科技网

当前位置: 首页 >通讯

联想杨元庆联想少帅杨元庆全文浏览作者李明军

通讯
来源: 作者: 2019-05-17 13:55:30

1 : 联想少帅杨元庆全文浏览 作者:李明军

联想少帅杨元庆全文浏览 作者:李明军 《联想少帅杨元庆》由www.loach.net.cn集整理于网络,如文章内容侵犯了您的合法权益或是侵犯了其他的法律法规,请与我们联系,我们将斟酌删除联想少帅杨元庆全文浏览页面。

透视中国经理人的成长历程:联想少帅杨元庆 作者:李明军

千里马——杨元庆

联想,1个最初只销售联想汉卡的小公司,经过成长和演变,成为国内企业迈向国际市场的意味。23年的成长历程,是1部不断拼搏,探索中国企业巅峰的历史。

2004年,联想成为中国第1家国际奥委会TOP企业。

2005年,联想成功并购IBM全球PC业务。

而如今,联想的奥运营销正在如火如荼的进行。

实力如此强大的知名品牌企业,一定有1位非凡的英才挂帅,统领群雄,共创佳业,他就是年轻的联想总裁兼CEO——杨元庆。

由中国商业出版社精心打造的《联想少帅杨元庆》近日隆重推出。书中展现了1个优秀经理人不寻常的故事和人生,他充满火力又异常冷静的性情,他对事业的忠心和执著,他对营销理念的创新,他对风云变幻的市场所表现出的机敏,和他的厚积薄发,都使他成为IT界最引人注视的人物之1。

联想的杨元庆,杨元庆的联想

杨元庆是极具现代企业家精神的1位优秀经理人,他有学识,年轻,带领1家大型IT企业走在迈向5百强的路上。

本书以企业家的成长为主线,同时探讨了企业发展中的战略思想,集人物传记与企业思想为1身,很有可读性。

作为中国首家冲向海外的企业,作为中国经济全球化坐标的联想团体,寄托了国人对中国企业国际化的期冀。2007年4月,联想在北京发布了科技奥运和人文奥运两大战略,与此同时,联想宣布成为国内首家2008年奥运会火把接力全球合作火伴,联想再次被国人密切关注,作为联想总裁的杨元庆,更成为众人注视的对象。

本书作者以敏锐的洞察力,透析了1代经理人从销售员到跨国公司董事长的成长史,极大的满足了读者的了解愿望。

全书围绕中国优秀经理人的成长历程徐徐展开。这位现今年轻的少帅曾是1个怀揣出国梦想的热血青年,1次偶然的机会,他成为联想团体的1名员工,在最初的销售中,他以优良的事迹赢得了领导的欣赏,并被任命为计算机辅助装备部的总经理。经过10几年的奋斗,杨元庆以出色的表现1跃成为联想团体的副总裁,2001年,他升任为总裁兼CEO。这时候的杨元庆,已历练成为1个沉稳厚重的高级管理人员。他的命运早已和联想融为1体,从那以后,他和联想1起勇往直前。

整本书以详实的论述将鲜活的人物形象跃然纸上。古今来往,凡成大业者势必付出超乎常人的努力和艰辛,杨元庆也不例外,联想的发展之路,是1条布满荆棘的路,他从1开始就以他的智慧,英勇,坚强,信心奋勇直前。在成长的途中,他以全新的管理理念和创新的发展模式推动企业快速前进。肩负重担以后的杨元庆,厚积薄发,在国际舞台上,脚步从容镇定。

如今,全球化战略已成为中国企业所面临的1个重大挑战,杨元庆领导的联想团体已作为先锋为我们迈出了第1步,虽然在国际化的进程中会有更加艰巨的困难,但对其它欲出国门的中国企业来讲,不失为1次鉴戒的好机会。读罢此书,必会使那些有志之士们收获颇丰。

《联想少帅杨元庆》所触及的历史事件,时期背景,社会场景都是作者经过量方努力,深入调查,搜集大量的信息资料后整合而成的,倾注了作者诸多血汗,会让我们从中得到人生启示。

杨元庆的人生3部曲(1)

2006年6月初,柳传志宣布退出联想团体,专心于联想控股,将联想完全交给了杨元庆。自2001年4月柳传志将“联想未来”牌匾交给杨元庆起,已过了5个年头。在这5年里,柳传志在背后默默地视察着杨元庆的1举1动。在经历了销售市场的严冬以后,在实行了TOP计划后,在经历了并购风潮以后,在杨元庆独立经历了各种成功和失败后,柳传志终究放心肠将联想完全交给杨元庆了。联想的开创人和精神领袖柳传志的身影渐渐远去,杨元庆1步步走到了联想的前台。

当有人询问柳传志为什么在关键时刻起用如此年轻的杨元庆担当如此重担时,柳传志回答:“我研究他已很久了。”在多年来的大小场合上,柳传志屡次说“感谢元庆”,现在看来,仿佛是在为后来的传位作铺垫。联想确切应当感谢杨元庆,在国产PC销售延续下滑,联想遭受史无前例的挑战的时候,杨元庆这个销售奇才使联想PC销售延续增长,改变了联想的局势,确立了联想PC在全国电脑市场的牢固地位。也就在这个时候,杨元庆在柳传志的心目中获得了不可动摇的地位。

1988年,联想历来自全国的500个应聘者中公然招聘了58名员工,杨元庆作为其中之1进入了柳传志的视野。杨元庆的第1个职位是销售代表,首先推销的是使用INTEL386芯片的SUN工作站。杨元庆对客户的出色服务和良好的反应引发了柳传志的注意。1992年杨元庆被任命为计算机辅助装备部(CAD)的总经理,他带领着他的团队,奔走于以中关村为中心的北京电脑世界,在推销惠普公司的绘图仪的同时,也推销“代理”这个对当时的中国人来讲还比较陌生的概念。他成功了,两年后CAD部的销售事迹增长了9倍以上。

1993年底,杨元庆在写给柳传志的1封信里谈到了对联想管理制度的看法,显示了理性思考能力,给柳传志留下了深入印象。1994年柳传志在医院的病床上对前来探望的杨元庆说:“你还是留下来。”柳传志留住了打算出国进修的杨元庆,任命他为联想微机事业部的总经理,把从研发到物流的所有权利都交给了杨元庆。杨元庆挑选了18个骨干组织成1支后来被称为“大渡河18勇士”或“18棵青松”的团队,在国产电脑销售延续下滑的时候,担当起了挽救市场的使命,坚定地踏上了真实的联想之路。在综合研究了市场以后,杨元庆肯定了低本钱战略,改变了联想的命运,使联想电脑踏上了光辉之途,也开启了他自己的联想之旅。从1994年起,联想微机几近每一年都保持100%的增长速度。联想电脑跻身中国市场3甲之列,杨元庆也被称为销售奇才。1995年杨元庆被任命为联想团体助理总裁。1996年,联想电脑奔腾至中国台式机市场第1名,杨元庆提升副总裁。杨元庆被称为联想的发动机。

杨元庆平时温文尔雅,乃至有点忸怩,但他也有固执的1面,1旦认定了的道理,绝对不让步,乃至不惜得罪先辈。这样的性情中人,可以作为大将,但是不太合乎元帅的要求。柳传志注意到了这1点。1996年年初的1次会议上,柳传志绝不留情地批评了杨元庆,并在第2天给杨元庆写了1封信,在这封信中,柳传志让杨元庆明白了如何在工作中调理性情,明白了虔诚的重要性。杨元庆仿佛在1夜之间成熟了,他被媒体称为燃烧的冰,既充满火力,又异常冷静。他1面展望未来,1面预感到了风险和危机。他的性情变得敏捷而又内敛,刚硬而又涵蓄,以大局为重,合适守业期的联想,他的稳健成熟风格是保持联想常青基业之所需。他有1次对媒体说:“我不是没有个性,乃至有时会比柳总强。但对1个现代化的企业来说,个人的个性其实不重要。”

2000年5月,在联想的新财年誓师大会上,柳传志将绣有“联想电脑公司”和“联想神州数码公司”的两面大旗传授给了杨元庆和郭为。联想1分为2,杨元庆分得联想的名号和90%的财产,80%的员工和业务收入。2001年4月20日,在联想团体2001新财年誓师大会上,杨元庆从柳传志手中接过了1块刻着4个镏金大字“联想未来”的牌匾,也接过了联想,《联想之歌》飘荡在会场上,也飘荡在杨元庆的心里,他开始联想未来。

从冲锋陷阵的将军转型为运筹帷幄的元帅,就要总揽全局。还是在2000年,在考察完国际著名IT公司后,杨元庆和几位副总裁举手宣誓,要在10年内成为全球领先的高科技公司,进入全球500强。2001年他接过联想的战旗后,马上肯定了未来3年的发展目标,联想将实现营业额50%的递增,到2003年到达600亿元人民币,3年后投入20亿进行研发。10年后,20%到30%的收入将来自国际市场。他要打造1个国际性的IT企业。

但是情况有了变化。也就在杨元庆登上总裁之位的这1年,联想的事迹出现了下滑,电脑市场任务没如期完成,互联网业务FM365事迹不善,在大批裁员后不久关闭。至2003年,联想PC的国内市场占有率从30%下滑到28%,2004年第1季度更跌到24%。联想的行业龙头地位开始动摇。2004年8月,杨元庆自降薪金1半以示自责。经济学家郎咸平认为杨元庆缺少正确的企业家思惟,从而致使联想频繁的战略毛病。但是柳传志认为这些毛病是联想可以接受的毛病,印证着杨元庆的成长,认为杨元庆的部署和运作“有眼光”,坚持认为联想的交接班交接得很好,联想需要杨元庆这样有闯劲的、“踩5步就跑”的领导人开辟新的联想之路。联想就是要勇于联想,既然是联想,固然就有不合乎常规的地方。杨元庆在2003年接受媒体采访时表示:“通过1个冬季的洗礼,让自己除掉这样的浮躁,使自己的心态更加健康,我觉得,这是1个很好的收获。”2004年联想总结教训,开始做减法,淡出IT服务、网络、软件领域,重新聚集气力于PC。这促进了新的世界第3大PC厂商的诞生。

书包网 txt小说上传分享

杨元庆的人生3部曲(2)

这次波折并没有影响杨元庆实践他的联想理念:“服务的联想,高科技的联想,国际化的联想。”在2001年4月20日公布的3年计划中,杨元庆强调:“产品技术要成为未来联想利润的支柱;服务将成为联想的利润组成,成为公司员工血液中的DNA。”首先是技术。有了核心技术才有百年老店。“若产品缺少独创的技术,要从他人手里抢份额也相当不容易。”联想投入了大量资金进行研发。2002年底联想以技术创新者的姿态举行了名为LEGEND WORLD 的IT会议,杨元庆提出了“无线终端无缝互联”概念,也就是关联互用。关联技术被杨元庆称为核心竞争力。

有了核心竞争力,就要加入竞争,不但要在国内竞争,还要在世界上竞争。杨元庆将眼光投向了国际市场,开始了联想的世界之旅。国际化的第1个棋子是加入第6期国际奥委会全球合作火伴(TOP)团队。经过3年的酝酿,2004年5月,联想花费了6500万美元,换回了“中国首家奥运全球火伴公司”的金字招牌,实现了自己的奥运梦想,成为奥运全球合作火伴。联想员工的名片上多了1个奥运5环标志。加入奥运游戏是联想国际化的重要1步,对当时的联想来讲也是1针强心剂。很多人对联想加入TOP提出疑问,认为利用的早了,由于联想的业务主要集中在中国和少数的几个国家,营业额仅仅30亿美元,电脑又不像可口可乐、柯达等快速消费品那样合适奥运推行。但是杨元庆表示,奥运是联想国际化的平台之1,早晚要用,那就不如现在就用。

杨元庆承认,他自2001年接任总裁以后所学到的东西超过过去10几年的积累。“甚么东西能做,甚么东西不能做,甚么东西虽然很好但是不能现在做,现在已学会把它分清楚。”

反过来讲,有的东西虽然现在做不适合,时机未到,但是依然要做,由于机遇1闪即逝。并购IBM就是这样的例子。2004年12月的第1个周末,联想首次成为西方媒体关注的焦点,联想收购了IBM的PC业务,当时联想的年收入是30亿美元,而IBM是130亿美元。杨元庆担负新联想的董事长,沃德成为新联想的CEO。在当时,华尔街的分析师和业界的评论家对并购其实不看好,这次并购被比喻为蛇吞象游戏。连柳传志都有点担心。

但是不需要担心。杨元庆在并购整合IBM的进程中充分显示了高瞻远瞩的决策管理能力。杨元庆对董事长和外籍CEO之间的关系强调了坦诚、尊重和让步3个词,正确地处理好了个中关系。富有特点的双CEO架构的联想管理模式,顺利解决了IBM管理层和联想决策层之间的分歧,将新联想整合带来的震荡下降到了最低限度。这是杨元庆思考和尝试的结果,显示了杨元庆的领导魄力。2005年5月1日并购交易完成,杨元庆出任联想团体董事局主席。90天后IBM在65个国家的电脑业务被完全分离,10月初合并成首款新产品THINK PAD Z60T问世,11月1日并购后首个季度营业额比上年同期增长404%。2005年12月8日联想团体与IBM在北京举行了联姻1周年庆祝活动,杨元庆表示,在过去的1年中,联想通过不懈的努力,“交出了1份使人满意的答卷”,整合完满,事迹突出,而团队融会、文化融会的成效更加卓著。用杨元庆的话说,联想开始抛掉“草鞋”,穿上了时尚的“皮鞋”。

2005年12月21日联想董事会在美国的纽约临时总部宣布更换总裁,事前没有半点征象,很神秘,连柳传志都感到意外。但这次更换显示了杨元庆的魄力和头脑,聘请沃德是整合过渡期所必须,在完成了消解并购阵痛的使命后,自然要让位给新的开辟者。

2005年对杨元庆来讲绝对值得缅怀,吞并了IBM的个人电脑业务,玩转了让人提心吊胆的蛇吞象游戏,对首席履行官进行了变更(戴尔高级副总裁阿梅里奥代替沃德)。从并购、整合到换帅,杨元庆逐步摸索出了驾驭这辆巨型战车的规律,给联想这辆高速行驶中的火车更换了轮子。

在中国市场上游刃有余的联想,在国际市场上要面对另外一个不同的天地,国际化的道路才刚刚开始。对此杨元庆有苏醒的认识。2005年10月底,杨元庆在日本东京表示,在当前困难重重的商业环境中,联想必须具有乌龟精神:“联想就像是乌龟,我们可以在艰苦的市场环境中超过‘兔子’。我们已成为1家国际化企业但我们依然要像乌龟1样学习如何生存,如何在本土和国际市场都取得成功。”在“博鳌亚洲论坛2005年会”上,杨元庆说出了联想国际化之路的感想:国际化是突破增长的必定,企业的国际化不能是为了国际化而国际化,应当是为了实现企业的增长而斟酌国际化,国际化的内在动力是企业的增长。这与企业发展规律有关,企业发展的曲线不可能永久1直向上,到了1定阶段,完成了1个战略目标,必定放缓走1段平路,如何突破增长的天花板就成为企业必定面临的困难。

后来柳传志也承认,将杨元庆推出是“拼命赌上1把”。在很多人认为“杨元庆危了”的时候,柳传志还是说:“在这类情况下,他已做到了他该做的。年轻,总是还有机会。”柳传志评价联想的贸工技线路与华为比,是在从安稳的南坡爬喜马拉雅山,而业界人士认为联想的国际化是撑杆跳,“能跳得最高,也最具难度。”

“无穷风光在险峰”

2006年11月,杨元庆在联想团体第9届大中国区核心顾委会上做演讲的题目是“无穷风光在险峰”。

在2006年底,有记者描述“惊天大收购”两年以后的杨元庆,说他面色红润,腔调轻松,连鬓脚的白发也少了1些。杨元庆向媒体表示,在刚开始并购时,心里7上8下的,不知道会产生甚么意外,在第1阶段的整合获得成功后,心情终究平静下来了。

在大并购喧嚣过后,在艰巨的整合以后,联想面临着新1轮发展的问题。虽然通过并购IBM的PC业务进军海外市场已过了两年,但国际化的具体工作才刚刚开始。如何开辟海外市场,如何完全融入世界大市场,从而最后完成向国际化公司的质的转变,是杨元庆和他领导的联想团体要思考的问题。2006年的联想,已是中国第1大、全球第3大PC制造企业,但是其地位的确立依然依赖于在中国市场的盈利。在2006至2007财年第2季的财报中,联想在欧洲、中东及非洲区销量只上升了5%,在亚太区表现与2005年同期持平,但在美洲区降落了9%。中国市场的竞争日益剧烈,海外市场开辟异常艰巨,在这样的情况下,为了保持业务的高增长,联想不能不在节流上下工夫,全球范围的裁员成为节俭支出的重要手段之1。

作为中国最大的PC企业和全球第3大PC企业的领航人,作为迄今为止中国PC企业第1个在国际化的道路上大胆走出第1步的策划者,杨元庆到达了1个职业经理人的光荣顶峰,但也正是在这样的时候,杨元庆要为联想和自己的未来作出新的定位。

经过两年的努力,联想团体并购IBM的PC业务后的第1阶段的整合目标已到达,用户和员工基本上稳定了,业务没有出现大的滑坡,现金流没有出现问题,并购的海外业务开始盈利,这让杨元庆悬着的心放了下来。杨元庆创造性地以“信任、尊重、让步”的原则推动东西方两个企业伟人的文化融会,杨元庆领导的联想团体相继从老对手戴尔那里挖来8位高管,组成了联想+IBM+Dell的“混血团队”,虽然分析师们认为联想的分销、戴尔的狼文化和直销、IBM的平均主义企业文化水火不容,但杨元庆却深信水火不容的企业文化和营销模式的冲撞激荡,会产生奇特的效果。

但真实的“巨大的变革”才刚刚开始,要使并购的海外业务取得高增长,使全部联想的盈利水平到达老联想时期的健康状态,要付出超乎寻常的努力。在全球市场积极推动联想中国的双业务模式(针对消费者和中小企业的交易型模式和针对企业客户的关系型模式),被杨元庆视为实现第2阶段目标的关键。

交易型模式在印度和德国试点的成功,使杨元庆对联想在两到3年内到达第2阶段的目标充满了信心。在2006年杨元庆亲身率队在德国推行的交易型业务模式获得的满意成绩,使杨元庆感到中国的交易型模式可以说是放之4海皆有效的商业模式,不单单对新兴市场,对成熟市场、发达国家也是如此。

除营销模式以外,企业的生存环境或许更加重要。虽然杨元庆屡次大声疾呼,联想是1家真正意义上的国际化公司,是1家完全市场化的企业,也是1家具有高度社会责任感的企业,希望各国政府和企业给予联想同等的待遇,但是联想在欧美市场的生存环境并没有明显的改良。这对联想的国际化无疑是1个严峻的考验。

许多中国公司的海外失意,说明了国际化的艰巨和世界市场竞争情势的严峻。联想固然不能排除在外,但是杨元庆认为,联想的国际化其实不仅仅是个理想,最重要的是有实力作后盾,中国市场的成熟业务模式及其向海外的复制实验,使联想在国际市场的竞争中多了很多胜算。杨元庆之所以对联想的未来充满信心,还由于1开始就明确了目标,那就是在全球范围内打造Lenovo品牌,这是国际化的基础,也是国际化的终究目标。在那场价值亿美元的收购中,联想取得了IBM商标的5年使用权和ThinkPad商标的永久使用权。但是在杨元庆看来,IBM和ThinkPad商标不过是Lenovo品牌孵化加温器。从1开始利用IBM稳定客户,到都灵冬奥会期间高调推出Lenovo3000,再到2006年11月在针对个人和中小企业用户的ThinkPad产品将上全部打上“IBM-Lenovo”双品牌,再到2006年底大型企业客户可以选择在产品中去除IBM标识,显示了杨元庆去除IBM印记、创建Lenovo品牌的决心。

也正是联想在海外开辟的艰巨,说明了联想在海外依然有很大的盈利空间,关键在于找到成功的营销模式,关键在于国际业务的本钱结构、组织结构和供应链的改良,这需要耐心和时间。“只要你想”是联想的新传播主张,只要插上梦想的翅膀,1切都有可能。新联想的国际化之路刚刚开始,而杨元庆还年轻,他的联想之路也刚开始,路很漫长,但远处有好风光。



书 包 网 txt小说上传分享

第1章 临危受命(1)

研究生毕业的杨元庆为了找1块出国留学的跳板,来到了中关村,进入了联想。1个偶然的机会,改变了杨元庆的1生,也改变了联想的发展轨道。杨元庆不甘心地被分配到了销售部门,先是推销Sun工作站,然后是作为CAD部经理代理惠普的产品,正是在这两个部门中积累的经验,使他在被任命为微机事业部经理后,带领联想的微机事业走出低谷,使联想从1家落后企业变成中国PC行业的领头羊。

推销SUN工作站的日子

1988年,24岁的杨元庆在中国科学院的自动化研究所1边写作他的毕业论文,1边构思他的未来。他为自己肯定的人生目标是,到美国去拿1个博士学位,然后到鼎鼎大名的硅谷找1份工作。他的好多同学都在美国的硅谷扎下了根,这让他非常羡慕。“80年代末期,1个名牌大学的理工生如果选择呆在国内,那会被认为是没有出息的。”杨元庆后来回想说,“交大有3分之2的同学在国外,硅谷的同学比北京多很多;科大更不用说,还没毕业,教室里就人去楼空。”他相信,从自动化研究所到美国硅谷的距离其实不远,也就只有几千千米,坐飞机也就是10几个小时。但是,当务之急是先找1份工作,1方面自己还需要实践经验,还需要历练,另外一方面要挣钱吃饱肚子,留学需要资金,自己的专业特别是英语还需要加强。总而言之,他需要寻觅1块跳板。他首先想到了中关村,在1988年,中关村已被肯定为高科技园区,被称为中国的硅谷。

他首先想到的单位是联想公司,由于他头几天看到了这家名望愈来愈响的高科技公司的招聘启事。他根据启事上公布的地址,找到了联想公司的办公楼。在2楼的1个办公室里,主考官对他进行了面试,虽然他的口才其实不很好,但他的回答还是让主考官比较满意,半个小时的初试以后,还有复试,当他知道自己已被录取了时,心里很高兴,但也不是那种狂喜,不但由于当时像他这样的高层次高科技人材还比较少,也由于他只是将联想或别的甚么公司作为跳板,他心里想着的是另外一个硅谷。后来他才知道,1988年联想历来自全国的500个应聘者中公然招聘了58名员工,杨元庆只是其中之1。

固然,这也是1件值得庆祝的事,毕竟距离美国的硅谷又近了1步,何况联想公司是国内知名的高科技公司,与自己的专业对口,自己所学有了用武之地。但当公司公布他的工作岗位时,他心里凉了1下。公司给他的工作是销售业务员,而且是推销他人的产品Sun工作站(Sun是公司的名称,实际为Stanford University Network3个英文单词首写字母之缩略,中文意为“斯坦福大学网络”。Sun起初由包括Scott McNealy等4名在Stanford大学和加州大学Berkeley分校的研究生创建,1982年2月正式注册,先以工作站的设计制作为业务重点,6个月后开始创收盈利;全球雇员人数达2万6千余人),而使用INTEL386芯片的Sun工作站对当时人来讲还很陌生,也不太实用。

多年以后,他还清晰地记得当时推销Sun工作站的许多场景。他骑着1辆从旧车市场买来的破自行车,穿行在大街小巷,推销他自己也才刚刚熟习的工作站。他还记得自己的电话被客户摔在地上的情形,他还记得在客户门口1等数个小时的感受,固然他更记得卖出第1台工作站时的心情。他推销出去的第1台工作站是给国家医药管理局的,当定单最后签下时,他的心情比较复杂,兴奋当中还夹杂着几份内疚,兴奋是由于生意终究开张了,内疚是由于觉得仿佛对不住客户,1台PC机对国家医药管理局来讲就已足够用了,但自己却想方设法让人家相信Sun工作站是他们的唯一选择。后来杨元庆回想说:“你可以想像我当时的高兴心情,但我还是认为,其实,这个客户当时其实不应当买Sun的这类工作站,买1台PC就可以解决问题。固然我们还是力推把这台工作站做出去。”作为补偿,他尽自己的最大努力满足用户提出的各种服务要求。杨元庆后来坦白地承认:“说起来很惭愧,当时Sun的工作站卖得其实不是很成功。我们代理的这个产品不是1个好的产品。它是Sun唯一1次使用Intel386芯片的工作站。用户使用的情况不好——要末是不适用,要末是不够用。虽然产品不是我们的,但毕竟是我们代理卖出的产品,因此,那时卖出工作站的心情是既兴奋又内疚。”

也正是这第1台工作站的售出,使他对销售有了感觉和自信,也正是销售工作的历练,使他以后能够面对1切困难。也正是杨元庆对客户的出色服务和良好的反应引发了柳传志的注意。他本来是将销售当作临时性的工作,但渐渐地,他对这个工作产生了兴趣。接待客户,开票收款,焊接网线,调试机器,售后服务,在客户的感谢声中,他感到了自己所从事的工作的价值。虽然他学习了7年的计算机专业知识没有用上多少,但是他从销售中学到了新的东西,那就是:效益来自市场,市场来自服务。多年后,当他成为联想团体的高层管理人员时,他提出的经营理念之1就是要把联想做成“服务的联想”。后来当有人向杨元庆请教人生经验时,杨元庆回过头来审视自己起步阶段的工作经历,得出1个结论:“21045岁的年轻人本来就是打基础的时候,专业对口固然好,但不是非常重要,年轻人不应当背1定要专业对口的包袱。”

bookbao.com 书包网最好的txt下载网

第1章 临危受命(2)

在这个期间,杨元庆顺利考完GRE,并报读美国芝加哥1所高等学府,等待学校信息反馈。也就在这个时候,杨元庆被任命为计算机辅助装备部的总经理,这是在1992年。

连话都讲不好的CAD部经理

1992年4月20日,联想团体公布了1项新的任命名单,这个名单上有杨元庆的名字,他被任命为CAD部总经理。但是人们特别注意的是郭为、王平生、陈俭等几个名字,而不是杨元庆。这1方面是由于CAD部(CAD,Computer Aided Design的缩写,意思为计算机辅助设计)还是基层的销售部门,是出力的,另外一方面也是由于杨元庆在当时的年轻人中其实不显很多么出色。虽然他的外表引人注视,米的身高,宽阔的肩膀,额头上棱角分明,但他不善于言辞,说话的时候带着口头语,总是有点吞吞吐吐,特别是在公然场合面对同事或下级讲话时,显得不够自信。这么高大的1个人,说起话来却总是露出1丝羞涩。他1般少说话,因此给人内敛的感觉。他第1次做干部的时候,在会议上乃至都不知道怎样讲话。有很多在CAD部工作过的人后来回想说,开完那次会,很多人认为杨元庆不合适做领导,而杨元庆自己后来也回想说,第1次开会让他有点懊丧,他能感遭到同事们对他的不满意。“他们1定认为我不是1个好领导。”他说。

但杨元庆有内在的潜质。也正是这次任命使得他的潜质得到充分发挥。CAD是计算机辅助装备部的简称,而实际上主要代理销售惠普公司的绘图仪。杨元庆从惠普绘图仪的销售中,学会了除零售和批发以外的另外一种销售模式:代理和分销。这类销售模式有专门的销售渠道,有特定的顾客群,稳定的代理商和相对固定的销售渠道组成了1个庞大的销售网络。杨元庆认识到,他所带领的CAD部实际上是惠普庞大的销售网络中的1个环节,惠普以这类模式组建了自己的全球销售网络,以最少的人力占据了最广大的市场,赚取了尽可能多的利润。杨元庆从中遭到了很大启发。他开始构想以联想为中心的销售网络。也就是在杨元庆上任的这个月,联想CAD部与中关村的1家公司签订了代理分销售合同,这家公司承当分销售惠普绘图仪的责任,而联想CAD部将营业额的3%返还作为回报。这份模仿惠普代理协议签署的第1份代理合同对杨元庆来讲有着非同寻常的意义。从此,中国IT业诞生了真正意义上的分销商。杨元庆以这类销售模式使得CAD的销售事迹延续上升,1992年比上1年增加了1倍,1993年又比1992年增加了1倍,由1991年的3000万元到达1993年的亿元。

杨元庆至今还记得当时发现这类销售方式时的喜悦,不啻于哥伦布发现了新大陆。固然他也记得“推销”代理概念的艰巨。他亲身带领队伍,以中关村大街的10字路口为中心,分散到大街两旁的大大小小的电脑销售店里,先介绍联想代理的惠普绘图仪的优点,然后开始重点解释“代理”的概念,宣扬代理的好处,最后问:“贵公司愿意代理吗?”开始的时候,人们由于对“代理”、“分销”感到陌生,对许诺的诸多好处将信将疑,因而他们只好空手而归。但是终究有了第1家,因而就有了第2家,不久CAD将成心向代理的商家召集到1起,召开了1次小型的代理商会议,虽然参加的人不多,但是对杨元庆和联想来讲意义重大,正是从这次会议开始,杨元庆构成了新的营销理念,他后来将这类模式用于联想PC的销售,改变了联想的命运。杨元庆后来也承认,他当年卖PC的时候就是以惠普为老师的。1994年,联想已推出了“联想”品牌的电脑,杨元庆作为负责人的第1个动作就是复制“惠普模式”——从直销转变成完全的代理制。杨元庆在惠普绘图仪的销售中还学到了惠普组织销售队伍的技能,他根据惠普公司的“10步计划法”制定计划,他把惠普公司的高级经理课程《管理进程控制》列为属下经理们的必修课。据现任神州数码常务副总裁林杨说,“从1994年到1996年,这1段时间杨元庆用的招数全部是从惠普学来的,到了1996年以后才有创新的招数。”林杨当时是联想CAD事业部的副经理。

杨元庆在CAD部的成功,显示了他的天赋,那就是善于学习,善于总结经验,善于发现,又善于利用,这使得他在本来陌生的、与他的专业绝不相干的销售领域如鱼得水,而也就在销售中,杨元庆显示了非凡的管理能力。他没有学过管理,也没有看过几本有关公关、谈判技能的书,他本人又不善言辞,但他却有赢得“大单”的能力。他后来总结说:“谈判的要点有两个,1是诚实;2是设计好谈话的内容。”连话都讲不好,其实不妨碍成为出色的营销家,其实不妨碍他成为1个出色的领导。可以说,联想对杨元庆的工作安排,阴差阳错地契合了他本人的内在潜质,发挥了杨元庆的天赋。

正是杨元庆在1991年到1993年负责CAD部短短两年时间里所获得的光辉事迹,使他得到了柳传志的注意,使柳传志在联想最紧要的关头,提拔他做PC部的总经理,将联想的未来也押在了他身上。

第2章 奔腾大战(1)

就在联想的第10万台电脑走下生产线不久,联想电脑快车开到了中华大地的各个角落。从春季计划到彩虹计划,从“双子星”到“巨蟹座”,杨元庆捉住了实现“让中国人用得起先进的国产电脑”欲望的机会,发动“万元奔腾”大战,成功实行了全民电脑计划,1举改变了国内计算机市场的格局。杨元庆和他领导的团队将联想电脑推向全国,也把联想团体推向了顶峰。34岁名扬全国的杨元庆被任命为公司的高级副总裁,被称为联想的少帅,也到达了个人事业的1座高峰。

联想快车开遍全国

“把联想电脑快车开到全国去”,这是1995年联想团体举行的1场大范围活动的口号。就在这1年的4月16日,联想团体的第10万台电脑走下了流水线。联想不失时机地利用商业领域高涨的爱国主义热潮对这第10万台电脑进行了炒作。早在4月1日,联想就在《参考消息》、《人民日报》、《光明日报》等主流报刊和《计算机世界》、《中国计算机报》等专业报刊上为这第10万台电脑做宣扬,名目是为这台电脑寻觅去处,让全国人都说说这台电脑应当捐赠给谁。时至本日,还有很多人记得当时联想打出的广告词:“用户是联想的上帝,联想向上帝请教,第10万台电脑去往何处。”最后的结果是将这台被认为是民族品牌意味,被赋予了浓厚的民族和爱国色采的电脑,赠给被视为宏扬中华民族精神的意味的数学家陈景润。联想要的不是结果,而是进程,在这个进程中联想收到了2万多人的推荐信,到达了意外的宣扬效果。

紧接着,联想策划了更大范围的“联想电脑快车1995中国行”活动。这次活动的目的和为第10万台电脑寻觅用户的目的1样,但是意义更加深远。不但要宣扬联想,同时也是普及电脑知识,让中国人知道电脑的价值。1995年5月12日,1辆“联想快车”开出联想公司,经过天安门,开进市政府大院,以市政府为出发点,开始了电脑普及之旅。在3个月的时间里,联想快车跑遍了大江南北,在3百多个城市播下了联想电脑的种子,也就在这个时候,联想的湛蓝色标志被不计其数个中国人所熟习。

这个时候,杨元庆则在以自己的方式进行着他的联想之旅。他正在构建1张覆盖全国的联想销售网络。他派出的18位勇士开始在全国的主要城市扎下了根,在上海、武汉、西安设了办事处,让逐步增多的代理商找到了家的感觉。其中特别值得注意的是负责西部销售网络组建的陈绍鹏,他后来成为联想团体的新的中坚气力。陈绍鹏住在西部的1个军队接待所里,像当年杨元庆在中关村跑惠普绘图仪的代理1样,在相对落后的西部城市的大街小巷穿行,寻觅愿意代理联想电脑的商家。他从零做起,在这1年结束的时候将西南地区的联想电脑代理商发展到了10家,使联想电脑在西南部的销售增加了150%。比赢利更重要的是,联想开始在西部布下了棋子,为下1步对西部市场的占有打下了坚实的基础。

也就在这1年,联想微机事业部在大范围的精简人员以后,开始大范围的招聘,使联想员工到达了820人。这也是联想微机事业兴旺的1个表现。杨元庆看着自己的队伍迅速壮大,心里有说不出的高兴,经过1年多的商战洗礼,他已变得相当自信。

这自信来自1年来的销售事迹,来自代理销售网络的成功建设,也来自对联想电脑的质量保证。根据柳传志的随机抽查提议,联想公司向国家技术监督局提出了质量检查申请。国家技术监督局的检查人员坚持突击抽样的规则,在20天的时间里,在北京市场随机抽取了3组9台电脑按8类26项指标进行了检测。在随后的1个月里,检查人员又从联想生产基地的库房里取走了43台电脑,对其中的3台进行了常规检测,对剩下的40台进行可靠性实验,这个实验延续了9天9夜。检查的最后结论是,联想电脑的各项指标都到达了优秀标准。联想主动申请检测的条件条件是以国家技术监督局的名义公布检测结果,之所以敢提出这样的要求,是由于杨元庆对联想电脑质量有足够的信心,让国家技术监督局检测实际上是1次间接的广告宣扬。

北京商业信息咨询中心1995年7月20日的市场报告显示,在个人电脑销售领域,前10名里的国产品牌只有联想1家,而联想排名第5,市场占有率为,这是杨元庆和他的团队努力的结果,是他的代理销售的第1批硕果。在1年前,联想所占有的市场份额只有4%。排在联想之前的是康柏、AST、IBM和惠普。康柏在中国的个人电脑市场占有绝对的优势,而IBM以著名的广告词“4海1家的解决之道”引发了不计其数个中国人的注意。也就在这1年,市场上出现了“北京大学方正”、“西安海星”等新的国产品牌电脑。

经过大浪淘沙,中关村的电脑公司有很多关闭了或改产了,联想的竞争对手仿佛愈来愈少了。但是虽然联想在1年内生产了105780台电脑,首次超过了长城电脑,虽然市场销售提高了2个百分点,但利润并没有成倍增长。电脑降价风潮预示着电脑暴利时期的终结,也预示着电脑市场更猛烈的战役的来临。在外国品牌的重重包围下,在1次比1次猛烈的价格战中,联想能冲出去吗?在1995年的圣诞夜,柳传志在联想的圣诞晚会上1边向香港听众讲述联想的发展战略,1边在思考着如何应对行将到来的狂风雨,过去的1年香港联想已亏损了亿港元。山雨欲来风满楼,在北京的杨元庆摩拳擦掌,已作好了迎接狂风雨的准备。

bookbao.com 书包网最好的txt下载网

第2章 奔腾大战(2)

联想问天,初现狰狞

1997年的最后1天,杨元庆在上海接受了《中国计算机用户》的记者的采访。杨元庆总结了1997年,并对1998年作了展望。杨元庆同时开始思考联想电脑的发展之路。他认为联想已超出了低技术、低附加值的组装阶段,已开始走上研发之路,这也是创品牌之所需。比如刚进入市场的天琴电脑就凝聚了国家专利局批准的14项联想独有专利技术,可以说是家用电脑向智能化、家电化、网络化方向发展的里程碑产品。杨元庆开始思考国际合作问题,他认为3月份联想与微软签署的预装WINDOW95协议,9月份与日立建立战略合作同盟,12月与Motorola和北京无线局联合推出无线办公系统解决方案,都是国际合作的成功案例。

杨元庆认为联想电脑的市场运作已走向成熟,电脑快车活动、电脑乐园活动、“鹏程万里,联想97”产品发布会,还有成功的促销方案、新颖的广告创意,如此等等,都意味着联想电脑的市场运作也已与国际接轨。特别是以“5心服务”(买得放心、用得开心、咨询后舒心、服务到家省心、联想和用户心连心)为核心的服务体系的建立,使联想品牌深入人心。杨元庆认为,联想电脑1年来的成功也应归功于“小步快跑”的运筹模式,安全库存、定单生产与最短销售通路结合,缩短了产品在流通环节停留的时间,大量节俭了本钱。杨元庆提出了1998年的工作目标,商用电脑力争占到市场份额的15%,家用电脑占有品牌机市场的50%,笔记本电脑销售2万台,进入中国市场前3名,服务器进入中国市场前4名。有记者评论说:“在过去几年中。1996年是以联想为代表的国有品牌励精图治、向国人展现风采的1年;1997年则是积蓄气力、稳步扩大优势的1年;在刚刚到来的1998年,我们相信,这将是中国电脑企业龙腾虎跃、大展雄图的1年。中国的电脑企业将成为国际市场上1道绚丽的风景,中国PC市场的‘霸主’正在突起,相信联想不会孤负国人期望。”

由于杨元庆的努力,由于联想微机的市场占有率和社会影响力的提升,联想的品牌价值迅速提高,在1998年2月发布的《关于中国最有价值品牌的研究报告》中,联想的品牌价值超过了青岛啤酒,接近了5粮液,进入了最有价值品牌的前10名。联想是唯一入选前10名的计算机品牌。

就在这1年的2月26日,联想推出了“第1代新概念电脑——联想问天”,又1次轰动了市场。“联想问天”使用液晶显示器,而且主机和显示器结合为1个整体,在当时的计算机市场上属于新奇事物。其时,联想举行的“联想1+1寒假热卖”活动刚刚结束,在这次热卖活动中,1款名为“天琴”的电脑销售火爆,每天售出8000台以上。这是1个很好的开端。在1998财年度的工作报告中,1998年被称为“起跳”的1年,1997年的“助跑”就是为了这1跳。在新财年的第1周,联想的股票价格升值到了3元,第2周第1次扩股集资,融得亿港元,接着股价又大幅度爬升。所有这些都是好的迹象。

4月15日,公司新1届高层管理名单出炉,杨元庆被任命为公司的高级副总裁。在此之前,杨元庆已肯定了联想电脑公司的改革方案。3月24日,联想电脑公司在北京新世纪饭店举行了记者接待会,在接待会上,杨元庆向记者介绍了1998年联想电脑公司组织调剂和管理结构改革方案。联想电脑公司由原来的单1事业部体制,转向多事业部体制,同时进行平台建设。事业部将以不同的产品种别和发展方向来辨别,市场部则以不同的客户种别来定位,以事业部业务发展为核心,建立市场、制造和行政3个平台。这个时候,联想电脑公司的范围、部门、人员等比起1994年的微机事业部已有了大幅度增加,原来的统1调和管理的办法已影响了效力,而且新开辟的产品和业务也需要新的管理模式,干部的经营意识和客户意识不足,公司对人材培养、费用控制、团队精神的管理亟待提高。杨元庆表示,“这次的变动将是电脑公司发展历史上的又1个里程碑,是1次具有革命意义的变革,不亚于1994年团体组建微机事业部的变革。我们把这次改革做好,就为公司今后4~5年继续保持稳定的发展奠定了坚实的基础。”

1998年5月,联想的具有记念意义的第100万台电脑走下流水线,联想要为这第100万台电脑举行了范围的庆典。这台电脑可以说是中华民族信息产业历史上的1座丰碑,具有不同寻常的意义,所以应当献给党的总书记和国家主席###。联想精心策划了在全国范围内为联想找朋友的活动,要把每个10万台的用户都找来参加庆典。虽然###总书记不能出席庆典,也不能接受电脑,但庆典依然举行得大张旗鼓。

杨元庆主持了在新世纪饭店举行的庆典活动,那1天是5月6日。在柳传志讲完话,政府官员宣读完庆祝词后,杨元庆宣布将这台装载着奔腾2处理器的“天琴959型”电脑赠送给英特尔公司董事长格鲁夫先生,格鲁夫在讲话中表示要将这台电脑收藏在英特尔的博物馆里。在散会后,杨元庆和电脑公司的高级经理、员工1起吃饭,在饭桌上,他们由这100万台电脑谈到了1994年的艰巨,谈到了1996年的转机,谈到了1997年的光辉,想一想这几年来的酸甜苦辣,都不由自主地流下了眼泪。

bookbao.com 书包网最好的txt下载网

第2章 奔腾大战(3)

1998年是联想发展历史上最值得回想的1年,联想成为电脑行业的有影响力的品牌,联想团体组建了新的高层管理机构,第100万台联想电脑诞生,联想第10次成为惠普公司在中国的最好代理商,与全球第2大软件公司冠群联合组建“联想冠群”软件公司,与IBM签署在软件领域全面合作的协议,与用友公司建立了战略火伴关系,以合约方式向世界著名调查公司IDC购买市场报告,购买了金山公司30%的股分,成立了华东、华南、东北、西南总部。

在这1年,柳传志被美国《时期》杂志评为“全球25位最有影响力的商界领袖”之1,排名第14位,联想团体也被称为视察中国信息产业的窗口。而所有这1切,都可追溯到1994年的那个联想微机事业部门。1998年,联想微机售出了763365台,比上1年又增加了75%,市场占有率进入亚太地区前3名,而其中的家用电脑成为亚太地区第1名。

第3章 掌舵联想(1)

1山与2虎

2000年4月1日,老联想1分为2,杨元庆分得联想的名号,90%的财产,80%的员工和业务收入。至于新分出的公司的名称,杨元庆坚决不同意在“神州数码”前面加上“联想”两个字,他认为分拆就是为了不品牌产生混淆,“联想神州数码”仍然会产生品牌上的混淆。在反复商讨以后,郭为忍痛放弃了“联想”的招牌,将他的新战舰的名字定为“神州数码”。4月2日,神州数码举行了誓师大会,柳传志将1幅字送给了郭为:“再造光辉。”4月3日,郭为从国家工商行政管理局领到了“神州数码有限公司”的营业执照。

4月5日,柳传志约请媒体记者,就联想的新架构体系谈了自己的看法。柳传志说,联想整体公司的业务分为两大子公司:1个以原来的联想电脑公司为主体,主要负责网络接入端产品和信息产品,和ISP、ICP服务;1个以原来的联想科技发展公司为主体组建神州数码有限公司,主要负责以电子商务为中心的网络产品,为客户提供全面的系统集成方案。

柳传志强调,这是内部组织架构的调剂而不是分家,联想团体还是存在的。联想在良好事迹基础上的调剂的最根本目的是主动迎接以互联网经济为代表的时期挑战。随着Internet迅速普及,网络信息产业在未来将会是1个稳定的高速增长的市场。中国将成为国内外网络厂商纷纭抢滩的市场,国内企业势必面临全球化的竞争。作为IT产业的排头企业,联想团体在这场孕育着巨大商机的市场竞争中固然不甘落后。这次大范围结构调剂就是为了在网络信息产业的信息服务和信息产品技术两个方面获得更大进步。联想这次业务和架构调剂的原则是:从原本的实际以事业部为主的体系向子公司为主的体系转变,既使联想的几块主要业务相对集中,又存在有机的内部联系,从而到达公司整体业务的迅速发展。这次具体业务决策权的下放其实不意味着柳传志等团体执委会领导的退休,柳传志依然是全部团体的CEO,以柳传志为代表的执委会领导会站到更高的层面上进行决策。

2000年5月12日,联想举行了新财年誓师大会。这次大会心义深远,由于这是21世纪的第1个新财年大会,3000多人参加了会议。柳传志将两面湛蓝色的大旗亲手交给了杨元庆和郭为,1面是“联想团体”,1面是“神州数码”,柳传志在大会发言中嘱咐杨元庆和郭为:“所有的吩咐最后熔成3个字‘要谦虚’。已不会有你们没法解决的困难,但就是不能让‘自满’两个字蒙住了眼睛。”他希望杨元庆、郭为能够首创联想的未来,若干年后能像韦尔奇和戴尔1样,能作为中国经济的代表得到美国领导人的接见。杨元庆和郭为挥动着旗帜,1个高喊“联想的明天1定会更美好”,1个高喊“神州数码1定会重新制造1个新的斯巴达克方阵”。

2001年6月2日,柳传志在南海市知识经济论坛做了1场名为“联想为何”的主题演讲,在演讲结束后接受了记者和听众的发问。当有人询问神州数码分拆是不是会削弱联想品牌,柳传志如何斟酌和评价拆分时,柳传志回答,联想总共有两块,1块是自有品牌,另外一块是代理品牌。早年做分销代理时,做着做着就开始做自有品牌。刚开始,联想品牌与代理品牌之间档次不同,不存在直接竞争,所以相安无事。但后来,联想自己的产品开始向高端发展,矛盾开始出现。联想只有两种选择:要末别做自己品牌,要末别做代理。正是在这类背景下,联想做出了分拆的决定。分拆前两家在认股权证的问题上有点吃“大锅饭”的味道,大家的认股权1样,但干的事情却不同,造成员工心理不平衡。分拆以后各干各的,更有益于加强鼓励机制。领军人物出现固然是根本的缘由,如果没有像杨元庆、郭为这样的人,联想不敢这样做。

柳传志讲述了发现杨元庆和郭为两位领军人物的进程。1是在实际的运作中来考察他们是不是把企业的利益放在第1位。当杨元庆还是1个事业部总经理的时候,联想代理的1家国外品牌约请他去夏威夷开会,但他把机会让给1位下属。当时柳传志问他为何,他说:“对方实际上是请我们去玩1次,跟工作没甚么关系,还不如在家里干点事情。”而在当时,出国还是许多人梦寐以求的。郭为则是个哭着喊着都要进步的人,连续出错误,连续挨骂,进步也很快。第2是在业务上提供不同层次的舞台去锻炼他们。就像学裁缝1样,先给1块布给他做鞋垫,再给1块布给他做裤衩,然后才能给1块好料子给他做西服。锻炼的时间可以很短,但绝对不能刚学会做鞋垫就让他去做西服,这样会有很大风险。高层次人材培养其实不1定要花很长时间,关键在于不断地给他机会和空间。

当有人询问如果杨元庆和郭为表现不佳时,柳传志会不会像长虹的倪润峰那样“重出江湖”或另请贤人时,柳传志表示,他和联想团体对杨元庆和郭为相当放心,他对杨元庆和郭为相当有信心,不会像倪润峰那样,但也不会放弃监督权。

对柳传志以拆分联想的方式解决交接班问题的做法,有很多人表示难以理解,与国际知名企业相比,联想的范围其实不是很大,还不到分拆的时候,而依照国际企业的用人原则,大可以在整合业务后,选择1人做领袖,另外一人听凭自然。但是也有另外的评价,认为柳传志是用创造性的方式解决了交接班困难,大大丰富了中国企业管理的实践,为中国创业型企业的传承壮大开辟了新路。为了留住1个人,情愿将1手缔造的公司1分为2,这在信奉UP OR OUT的欧美商业社会中看起来不太可能产生,仿佛是不可思议的,特别是这家公司本身就不算大时,但是中国的联想这样做了,柳传志这样做了。他这样做的结果是留住了两个杰出人材,成绩了两家公司,避免了人员出走给公司带来的动荡。

书包网 www.loach.net.cn

第3章 掌舵联想(2)

在分拆后,有人询问杨元庆,这次拆分是否是如外面传言的“1山不能容2虎”时,杨元庆回答:“如果本来就有两座山,干嘛非得在1座山上呆着?要我看,联想本来就有两座山,代理业务是我们起家的业务,后来我们做自有品牌,自有品牌和代理业务必定有冲突,这类冲突在1个公司里面,不好解决,所以联想是两座山,最好分开。”郭为也承认,联想有另外1座山。1994年之前,联想的研发、生产、销售各自独立,国内业务部负责销售。1994年成立了PC事业部,国内业务部相当1部份职能解体,变成外地分公司管理和发展合作代理的部门。1997年成立的联想科技班底是国内业务部,郭为将当时散落在联想各个部份的两大事业部(惠普代理和东芝代理)和5小事业部和全国各分公司整合在1起,成立了联想科技。当时联想科技范围不大,10多亿营业额,到2000年拆分前,郭为已将联想科技做到近100个亿营业额。郭为对柳传志将1个“山头”交给他,非常感激。“将联想分了,对他来说也不是1件容易的事情。怎样讲,联想也是1个大企业,1面大的旗帜,分成两个,实际上对他来说也需要思想斗争。固然他的立足点应当是怎样样使他的事业做得更大。”

杨元庆认为即便没有郭为,分销代理业务也会分出去,何况有了郭为这样优秀的领军人物。最近1两年,由于上市公司法规的限制,他和郭为会在各自的轨道限制里面做各自的事情,但是未来各个公司有各个公司的发展道路,出现竞争应当是必定的事。

早在1999年底,《IT经理世界》上就刊登了1篇题为《后柳传志时期》的文章,在首页的巨幅照片上,柳传志、杨元庆和郭为的头像并列,柳传志居于中间。这篇文章预测了联想的未来,认为柳传志正在杨元庆和郭为之间犹豫未定,由于这次选择关系重大,直接影响联想的未来命运。柳传志1直说要在“赛马中辨认好马”,但是如果两匹马不相上下,难分伯仲,那又该怎样办?而杨元庆和郭为的情况正是如此。柳传志为杨元庆和郭为提供了基本对等的机会。1991年郭为在南方整理分公司卓有成效,1994年被派去筹建联想大亚湾基地,1996年又被派往香港整理烂摊子,等到1997年柳传志用股权的方式在联想高层扫清了障碍,郭为被召回北京整合渠道和分销系统。正是杨元庆和郭为的共同努力,奠定了联想两大支柱业务的基础。柳传志又将QDI(联想板卡)和LAS(联想集成)分别交给杨元庆和郭为去整合,以考验他们统揽全局的能力。

当时已有很多人在比较杨元庆和郭为,郭为在好多部门工作过,对全部公司的了解比较多,便于统揽全局,而且他的包容度较好;而杨元庆的推动力强,事迹突出,身后有1支强健的队伍。固然也有很多人开始预测这两人主持联想后的不同发展方向。如果杨元庆主持联想,联想固然要沿着他披荆斩棘开辟的联想PC之路发展下去,由于他深信只靠卖电脑也能成为世界500强。当时联想已开始进军互联网世界,联想科技已推出全线网络产品,联想已不满足于简单的INTERNET装备供应商,已做好了向互联网接入服务商(ISP)和互联网内容提供商(ICP)角色转换的准备。但在杨元庆看来,所有这1切都是为PC提供机会,由于PC就是网络门户。即便杨元庆真的能靠卖PC进入500强,但是业务的单1必定伴随着转型的困难,特别是在变化如此迅速的IT时期,COMPAQ的遭受很难避免。

也有人将杨元庆和郭为的团队进行比较,杨元庆的团队纪律严明,勇往直前,但是在转弯时动作缓慢;郭为的团队较为分散,团体作战能力稍差,但是作战灵活,转弯迅捷。这篇文章认为,柳传志把联想当作1个国家来治理,杨元庆把他的分公司打造成1支军队,而郭为则是无为而治而无不治。要是评出优劣,非常困难。

不过虽然难以分出优劣,但是依然要分出优劣,虽然柳传志分拆了联想,让杨元庆和郭为站到相同的高度,但是还是可以看出柳传志心目中两人的不同份量。如果非要留其1而去其1,柳传志最后还是会选择杨元庆。正如杨元庆在1次报告中所说的,他不但是经理人,也是创业者。

第4章 柳传志的光辉与杨元庆的风险(1)

1994年,当联想经历史无前例的严重危机时,杨元庆出任微机事业部总经理,承当了挽救联想的重担。在2000年,联想股票面临崩盘的时候,被媒体炒到巅峰的柳传志宣布退位,杨元庆接过了“联想未来”,同时也接过了再造联想的重担。杨元庆刚接过大旗不久,联想的冬季来了。昔日成功的光辉属于了柳传志,未来失败的风险落在了杨元庆身上。对杨元庆来讲,这或许是1个最好的时机。在失去沼泽地优势以后,在触摸到发展的天花板以后,联想选择了杨元庆,杨元庆也因此有了联想。

夹缝中的求索

随着联想的拆分,杨元庆逐步走到媒体聚光灯下。此前,杨元庆代销惠普的绘图仪和打印机,成绩斐然,遭到惠普公司的赞美,后来接手联想微机事业部,使联想的微机事业起死复生,杨元庆也取得了“销售奇才”美称,这些成绩和荣誉主要为联想公司和业内所知晓,即便是后来成为联想电脑公司总经理,也没有引发大的轰动。联想的拆分后1年,杨元庆正式成为联想的总裁,这不但是联想的大事,也不但是计算机行业的大事,在社会上也引发了不小的轰动。毕竟联想团体不但是计算机行业的标志企业,不但是已众所周知的联想家用电脑知名品牌的持有者,也是中国少有的大企业,而且已在世界上有了1定的知名度。能被联想选中代替被称为“企业教父”的柳传志,固然是非同小可的人物。

2000年的联想拆分,已引发了各种媒体的关注,虽然杨元庆接手联想团体几近没有甚么悬念,但是由于柳传志有赛马中辨认好马的说法,杨元庆和郭为1人1个公司,还要再赛1程,所以杨元庆和郭为2人的优劣比较,成为1时间媒体的热门话题。1年后,杨元庆仿佛是顺理成章地从柳传志手中接过“联想未来”的牌匾,成为联想的掌门人,但对媒体来讲依然是具有轰动效应的新闻。“联想少帅新总裁”,“新联想誓师”,“后柳传志时期”,“杨元庆接班”,“乖孩子能否成绩杨氏联想”,“联想变阵”,如此等等,少帅杨元庆走到了媒体聚光灯下。

遭到媒体的如此追捧,应当感到风光光荣。但是杨元庆在光荣之余,感觉到了1种无形的压力。压力来自两个方面。1方面,正如媒体所关注的,杨元庆能成绩杨氏联想吗?“后柳传志时期”,这样的说法本身就说明了1个问题,柳传志以他出色的领导能力,使联想在短短10数年内成长为中国计算机行业的1艘巨舰,而柳传志不但是这艘巨舰的缔造者和指挥者,而且已成为这艘巨舰的意味,全部联想已深深打上了柳传志的印记,柳传志的观念已成为联想的企业文化精神。杨元庆要管理好联想,首先必须建立起自己的威望,将自己的管理理念融入企业的文化当中,需要检点柳传志时期的联想文化。杨元庆有这个影响力和能力吗?有的媒体在议论杨元庆是不是能走出柳传志的阴影。

另外一个方面的压力更加明显,那就是转型以适应市场的压力。长时间以来,PC业务是全部联想的支柱,但随着PC业竞争日益剧烈,PC微利时期来临,联想必须寻觅新的可延续发展的业务。在网络时期,将PC与互联网融会到1起,将PC化作互联网的1个组成部份,联想已作了尝试,现在看来还是成功的。但是下1步呢?自2000年联想拆分,柳传志和杨元庆就已通过FM365吹响了全面进军互联网的号角,除互联网装备外,还要提供互联网接入服务和互联网内容提供服务,联想要从PC联想转变成IT联想。但是FM365在烧了大笔钱以后不见赢利的希望,成了食之无味、弃之惋惜的鸡肋。

在这样的情况下,联想的未来要往何处去?作为总裁的杨元庆,首先要从具体的PC销售转向公司整体战略的制定。依照杨元庆的假想,联想下1步要走多元化之路,要从电脑延伸到网络,延伸到相干的领域,比如移动通讯和信息家电。

杨元庆已预见到了危机。2000年,联想个人电脑增长率超过50%,在中国市场的占有率保持在30%以上,并推出了第2代互联网电脑天禧Ⅱ和同禧、商用电脑产品,如奔月2800、天玑5000、天玑股龙,和机顶盒产品等,这1切让柳传志和杨元庆都很高兴,但杨元庆还是有1种危机感,由于他了解联想的硬伤在何处,联想没有自己的核心技术,很难在国际市场上具有竞争力。从接手联想团体那天开始,1个问题1直缭绕在杨元庆的心头,联想PC发展脚步放缓,靠内部流程下降本钱的方法现在看来也走到了尽头,联想明天的利润增长点在哪里?1直走“贸、工、技”线路的联想,在柳传志时期几近已把贸、工发展到了极致,在PC产品日益同质化的今天,对“技”的迫切需求已然突出。和刘军、俞兵等几位高级副总裁的反复论证后,杨元庆决定在关联利用技术展开布局。

有人评论说,柳传志很荣幸,他找到了杨元庆这样的接班人;柳传志让位的时机选择得很好,在联想业务蒸蒸日上的时候,光荣地退位,而把联想下1步的发展困难留给了杨元庆。在这个时候接收联想,对杨元庆来讲是1种机遇,也是1次挑战。

经过拆分、整合后的联想团体包括了IT、无线通讯、IT专业服务、信息服务、部件和QDI装备6个业务块,这些业务块几近覆盖了所有IT领域。联想又新成立了无线通讯事业部,准备杀进手机市场,为组织和个人提供移动通讯终端产品及服务,满足人们随时随地交换及处理信息的需要。“明知山有虎,偏向虎山行”,柳传志和杨元庆都知道,在移动市场趋向成熟的时候杀入手机行业,要冒很大的风险,但与风险相伴的常常是机遇,如果能够成功,会成为联想多元化道路的1块里程碑。

第4章 柳传志的光辉与杨元庆的风险(2)

要改变“联想无芯”的窘境,发展技术,要有很大的投入,而且还要冒很大的风险,由于技术转化为现实生产力需要1个进程,而投资人关心的是收益和市场。像“1键上网”功能电脑就是联想直接针对市场而开发的。但是真实的核心技术开发不但需要很长的周期,而且利用价值也需要评估。柳传志明白这1点,所以联想选择了“贸工技”之路,而且坚决否定了研制电脑芯片的建议。对企业来讲,生存是第1位的,然后是发展,而发展依然要紧跟市场不能松懈。杨元庆固然清楚这1点,他要发展技术也不是成心识要区分于柳传志时期,而是不得已的选择。杨元庆知道要冒风险,但是如果成功了就会是对联想未来的强力支持。联想根据这1发展战略设立了研究院,研究院院长贺志强解释创新的含义说:“真让联想做芯片,明天就可以开工,但问题是以我们现有的资源来看,联想做芯片只有死路1条。我们在基础层的芯片上做出他人没有的利用就是创新。”当有记者询问杨元庆,无线终端无缝互联的商用前景时,杨元庆回答:“目前为止,我还不能说技术是联想的核心竞争力,但联想对技术的利用无疑走在了业界的领先地位。而在未来的信息产业,缺少的不是金钱和资本,缺的也不是运算速度有多么出众的芯片,真正缺少的是有创意的利用。”

事实证明,杨元庆在执掌联想后的3年内所遇到的风险多于机遇。始于2000年的联想多元化战略1度走入困局。互联网的失利,IT服务退出主营业务,成了柳传志和杨元庆心中最难抚平的痛处。有人批评联想的互联网战略,“在不该进入的时候进入,不该退出的时候退出”,使得联想眼睁睁看着超过10亿港元打了水漂。也有人批评联想缺少坚持的勇气,忘记坚持就是成功的格言,如搜狐、新浪及网易经历了3年的亏损后,终究在2003年转亏为盈,而联想白白失去了好机会。好在联想手机的突起使得联想的多元化战略没有全军覆没。

杨元庆初登掌门之位时的风光很快不再。外界开始以怀疑的眼光打量原来风流俶傥的杨元庆,对联想的批评开始出现,特别是随着联想收缩阵线、裁员、降薪等1系列事件的产生,响起了1片质疑声。1系列对联想的批评大多指向两个矛盾点——联想的多元化和早年立下但未能实现的600亿元销售目标,而这两项恰正是杨元庆接班之初立下的两大战略。到了2004年,除内地媒体频频施压之外,香港市场方面关于“市场份额降落”、“联想可能换帅”等方面的传闻,直接影响了联想的股价。柳传志不能不出面澄清“联想可能换帅”的传闻,杨元庆不能不回应媒体的批评与质疑。杨元庆回击了质疑联想3年来增长缓慢的说法,他乃至准备了1张“2000~2003IT行业复合增长率图”和1份市场排名表,来证明“联想是稳健、健康的企业”。

针对联想连连失利的情势,有人开始解剖联想的“精神病”。比如《公司》杂志根据采访,总结出关于联想文化之病的5大症状和5大病根,5大症状为自豪和自以为是、缺少危机意识、履行乏力、官僚主义盛行、封闭排外。5大病根是过于强调结果导向和成员行动的1致性,过于强调“管理3要素”,过于抬高奉献精神,缺失的中层,过于强调慎重。实际上,所有这些都是杨元庆在接手联想时所要面对的风险因素。杨元庆愈来愈感觉到,他和他的联想“斯巴达克方阵”的主要对手已不是IBM、HP,而是联想自己的过去和它自己的文化。早在1997年,杨元庆将“严格文化”引入联想,并确立了“认真、严格、主动、高效”8字管理方针,绝不客气地提出了“8大问题”。2000年,杨元庆针对联想内部缺少沟通和协作的情形,将亲情成份引入联想文化,试图以此建立1种相互信任和协作的文化。但杨元庆的努力虽然获得了1点效果,但始终没有构成强音,被联想文化强音所掩盖,几近没有留下痕迹。2004年,杨元庆重新检讨了联想文化,强烈意想到再造联想文化的紧急性。

联想新世纪第1个3年的失利,令人想起了柳传志,柳传志时期以后是后柳传志时期,甚么时候杨元庆才能支持起1个“时期”呢?柳传志仿佛成为杨元庆不可逾越的顶峰,对这1点,杨元庆也承认,当有人让杨元庆评价柳传志时,杨元庆不吝惜赞美的言辞:“柳总最大的贡献在于,摸索出了中国在计划经济向市场经济转轨中,民营高科技企业的发展道路。在联想体制还没有完全明确下来的情况下,柳总就可以把联想当做自己的公司干。他不等不怨,因此,他捉住了机遇。中国市场发展就那末几年高速发展的时机,而且,联想的发展是在外国品牌立足未稳的时候,在同行忙着或等着解决体制和产权问题的时候,联想已做出来了。从取得经营、分配、人事3权变到具有分红权,最后到占有股权,柳总1直在做着周到的设计,他去争,求变,积极,但不成熟的时候,他决不委曲。今天我们接手的时候,联想已是体制非常好的企业了,完全没有体制方面的后顾之忧。中关村中的企业为何最后最成功是联想?柳总在这上面给我的印象非常深入,在中国市场经济的启蒙阶段,柳传志是最成功的企业家。”但他必须走出柳传志的阴影,这是带领联想走出冬季的要求。

书包 网 bookbao.com 想看书来书包网

第4章 柳传志的光辉与杨元庆的风险(3)

联想的冬季

2001年4月20日,杨元庆从柳传志手中接过帅印,正式成为联想团体的总裁兼CEO。他描绘了联想未来的蓝图,要在中国走IBM的发展之路。3年后,联想直接投入的研发经费将达18亿元。除大力投入技术研发解决这个联想1直为人所诟病的环节以外,联想把眼光放到了国际,“再积累3年,要走出国门”,“以后公司20%~30%的收入来自国际市场”。杨元庆为联想列的未来3年时间表是:2001年向服务转型,2002年技术创新,2003年联想国际化迈出第1步。在2001财年将实现280亿的营业额,年增长率将到达50%,利润的年增长率将到达40%,到2003财年,全部联想团体的营业额将到达600亿。

但就在3年计划的第1年,联想历史上从未遭受过的狂风雪来了。2000年市场高速增长的势头没有延续,企业转型工作还没有来得及动手,市场1下子就变了,企业的生存工作燃眉之急了。杨元庆就陷进了冬季。2001年7月3日,在联想公布第1财季事迹以后,杨元庆用电子邮件向联想全部员工发了1封信:

我所敬重和酷爱的联想同仁们:

真情地说1句:辛苦了!

新世纪新征程的第1季度刚刚过去,如果要表达我对这季度的感受,只能用1句“战况空前惨烈”来形容,我们遇到了史无前例的艰险。但是这里,我要宣布:我们赢得了这场“开门战役”!这不单单是由于我们大多数业务达成了目标,更是由于其间我们从总裁室到每位员工所表现的令我难忘的拼搏精神和创业豪情。

商用桌上型、家用桌上型计算机,是我们的两大支柱,是公司事迹的晴雨表!面对不利的市场环境,大家拼搏进取,拼尽全力,所有的人都动员起来了,每根神经都紧张起来了,从5月底我们离完成计划还有很大差距的状态下1点1点地拼,1步1个脚印地接近目标,每步里都含着艰辛,但又都含着迈向目标的喜悦。当目标终究到达,(100%)依然没有让你们停下脚步,为公司分忧解难的信心让你们毫忘我心杂念地继续向前,108%和102%的事迹能够体现我们这2支有着良好传统的“正规军”的榜样气力!

笔记型计算机、服务器在这个季度表现出的不轻言放弃的拼搏精神,大局观和团队精神一样让我们高度赞美,我相信你们在2季度1定会做得更好!

接口装备、掌上型计算机业务更是在1步步地走向成熟,本季度全面逾额完成销售计划!我们相信,我们将会看到两个新生的气力,正在稳步向公司成熟业务俱乐部迈进!

QDI1季度依然保持了较高速成长,完成任务的110%。信息运营、IT-one for one、信息系统服务……这些决定着公司未来的业务也都在奋勇向前!

联想已地地道道成为1个拼搏的战场,1线大区、市场部、商务部……都是这战场上的斗士!1切围绕客户,1切为了开源。周末,在全国各大商场的计算机柜台前能看到我们可敬的员工的身影;在每位大客户的办公室里能看到我们销售人员的身影;在每个标案的投标地都有我们的团队;在每家供货商的生产工厂里都能看到我们督阵的总经理和采购员……

我们的全部后勤系统也都行动起来,你们也是这战场的战役员!你们为1线提供了更好支持,并想尽办法节省支出,以增强前线的竞争力。

卑劣的市场环境没有让我们倒下,反倒是让我们在充分的危机感下增强了拼搏进取的斗志、熔炼了更加斗志昂扬的团队精神,我们每个单元、每个岗位又都箭上了弦。我深信,有我们这支使人自豪并可以信赖的队伍,联想就没有过不去的沟沟坎坎!……

在这封信中,杨元庆将联想的各项业务称为“拼搏的战场”,并称“战况空前惨烈,我们遇到了史无前例的艰险”。2001年10月底,联想团体高级副总裁马雪征在香港首次承认7⑼月份联想个人电脑的零售低于预期,不久联想就进行了震动全部中关村的大裁员。随着联想业务跌入低谷的是联想人心情的低谷。许多部门的任务都没法完成,引发了1阵忙乱,低沉的情绪乃至影响了代理商。在这1年,联想虽然推出了很多很吸引眼球的东西,但是由于全部业界的情势1片惨淡,所谓找事在人,成事在天,联想也是回天无术。

在2001年12月举行的IT财富年会上,杨元庆坦言:联想的冬季不是行将到来,而是已到来。他认为,全球的经济特别是IT业增长的放缓,已波及到中国。但是中国的情况和全球都有很大的不同,国内的IT业正在调剂,这和国际上已趋于饱和是完全不1样,在未来还会有高速的增长。中国IT业的冬季将是短暂的,为了应对冬季,联想把寻求企业的健康放在很重要的位置。

杨元庆公然宣称,联想得了大企业病。在2002年初中央电视台的《经济半小时》节目中接受采访时,杨元庆回顾了刚刚过去的2001年,他承认在过去的1年中经历了过去几年没有经历的艰巨,但是也觉得很充实,由于从中学习到了很多东西。杨元庆也承认,虽然从更长远的幅度来看,要做成1个成功的企业,1定要过1些沟沟坎坎,但是他没有想到沟沟坎坎这么快就来到了。

在2000年的时候,联想仿佛是在踩油门,杨元庆1接手联想,就要踩刹车,这让杨元庆措手不及。杨元庆感遭到了来自企业外部和内部的两重压力。如果用两个主题辞来概括2001年联想的发展,1个是适应低增长,另外1个就是做好企业的转型。杨元庆在4月份的时候就对低增长的到来有1些感觉,但是当时还希望这个低潮能很快过去,没有想到漫长的冬季真的来了。但是杨元庆1直没有动摇对前景的信心,中国市场的巨大潜伏空间是PC业增长的保障,只要企业把潜力充分发挥出来,未来应当是光辉的。

书包网 bookbao.com 想看书来书包网

第4章 柳传志的光辉与杨元庆的风险(4)

在冬季里如何做好春季的准备?杨元庆的回答是适应转型,1是要把联想发展成为1个具有技术创新能力的企业,不单单有技术,而且要有核心技术,虽然短时期做不到,但是必须在这个时候积蓄气力。固然在发展科技的同时,也要尽力避免发展科技变成负担。另外1个就是要向服务主导的企业转化。

为了迎接冬季的挑战,联想1方面要调剂领导方式,重塑新的企业文化,另外一方面还要在裁员的同时改变企业的人力资源结构,吸引国际人材,吸引高层次人材,是为未来的国际化作准备。在人力资源结构的调剂中,杨元庆感到了真实的压力。在冬季的酷寒中,怎样取暖,怎样调剂,是1门精深的学问。在开始的时候,联想员工很不适应这个刹车,由于刹车对每一个人的绩效、考核、工薪待遇都会影响,过去都是高增长,都是逾额完成任务。现在变成低增长,只是80%、90%的完成任务,就需要调剂心态才能安然接受。有夏天就有冬季,这个规律谁都知道,但是大家还是不能适应冬季的寒冷。这就要让员工明白大的市场环境,全部IT界都在谈过冬,还要让员工了解其他企业过冬的方法。

杨元庆相信,经过1两个季度的调剂,中国的IT产业还会恢复较高的增长,春季很快会到来。联想将会由以产品导向为主变成以服务主导、客户主导的企业,变成有技术创新源泉的企业,能够源源不断地推出市场所需要的技术和产品,能够领导全部中国的IT产业走上1条技术创新的道路。

2001年年底的1个清晨,在联想团体的总裁早饭会上,杨元庆给讲了1个故事:1个瓶子里的水洒了1半,1个人说:“少了半瓶水。”而另外一个人说:“还剩半瓶水。”杨元庆用这个故事说明:联想的瓶子里还有半瓶水,希望还在。

2002年初,杨元庆回顾刚过去的1年时,为自己的工作成绩打了7到8分。在这1年中他真的是酸甜苦辣都尝遍。杨元庆说,2001年给了他1个千载难逢的锻炼机会,教会了他如何过冬。他在那个冬季里就在斟酌春季以后的事。要借寒冬清算联想身上的病毒,也要为春季的播种准备好种子。

杨元庆开始思考联想的企业文化。联想的企业文化经历了1个螺旋型的发展进程。创业早期,目的是活下去,所以提倡“生存文化”;企业发展到1定范围后,生存危机过去了,就要谈发展,就要有发展目标,因而提倡“目标导向文化”;企业相对成熟后,凡事须讲求规则,又提倡“规则导向文化”;随着公司的发展,联想又提倡以亲情、互助、配合及团队精神为内容的“支持导向文化”。而在这个突然来临的冬季,联想又重提“生存文化”。杨元庆要以“生存文化”防治“大企业病”:惰性、效力低下、不计本钱、缺少工作豪情等。

为了快速满足市场需求、提升客户满意度、下降管理本钱、提高企业运营效力,以应对寒冷的冬季,联想在企业内部全面实行了信息化建设。联想产品库存周期由之前的35天缩减为21天,应收账周转天数由之前的23天缩减为14天,平均交货时间由之前的11天缩减为5天,以上每项提升为联想节俭的资金均以亿计。

就在这个IT的寒冬里,杨元庆领导联想1面抵抗酷寒,1面进行企业的转型。联想努力改变以往“贸工技”的发展路数,要将自己转型为技术驱动型企业。联想在这1年进行了新的研发体系的构建和相干管理机制的完善,展开了前瞻性和基础性研发工作,不断推出利用性产品及技术成果。联想建立的事业部2级研发体系,研发队伍已至上千人范围,研发课题涵盖了联想包括基础性技术和利用性技术的几近所有研发领域。杨元庆表示联想要将无线互联技术发展为核心技术。

另外1个转型是服务转型,由产品型企业转向服务型企业。联想要在售前(咨询、方案准备)、售中(实行、利用开发)、售后(运营保护、关怀服务)全方位建立起服务的竞争力,使服务业务成为联想的业务支柱之1。在这1年中,联想的传统服务全面实现了E化,服务业务在广度、深度上进行了扩大,实现了产品导向到客户导向的转变,服务客户被归入联想的核心文化。杨元庆强调,服务客户应当像融入到血液里的DNA1样。

1个记者问杨元庆:“联想算不算是1个成功企业?”杨元庆回答:“不算,只有经历过9死1生的企业才算是成功企业。”2001年,杨元庆和他领导的联想经历了“9死1生”的难关。

但是联想的冬季仿佛很漫长,冬季的余寒1直影响着联想。2003年5月28日,联想公布了2002~2003财年事迹,联想的营业额再次止步于200亿港元。虽然2002年情势好转,但新进入中国市场的戴尔以惊人的增长速度抢走了联想的市场空间,而戴尔高于联想50%以上的毛利,更对联想造成要挟。

由于盈利增长的缓慢,联想没法实现2001年假想的技术投入。依照杨元庆在2001年的假想,技术投入至2003年的要增长到18亿~20亿元,就联想的经营状态看,这1数字明显不可能实现。

2002年12月,联想推出了“Legend World”,并前后推出了深腾系列和“4万亿次”高性能服务器,试图通过此举打造“技术联想”形象。但联想的万亿次服务器采取了集群技术,是依托范围到达高计算速度,在技术上并没有根本的突破。国内另外一家服务器厂商曙光宣布自己的12万亿次服务器花落上海,使“技术联想”的形象黯然失色。

txt电子书分享平台 书包网

第4章 柳传志的光辉与杨元庆的风险(5)

2001年,在与神州数码分拆以后,联想1度流行1句话:“不要让3年以后,人们提起联想时只是想到PC。”尔后,联想组建了消费IT、手持装备等6大业务群组,又在资本领域屡有斩获,通过收购或控股,分别利用厦华、汉普、智软、中望4家公司进入手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成4个领域。但是终究的结果是由于多元化的过分寻求与有限的能力和资源不匹配,以致于广种薄收,只好收缩阵线,转向“专注”。

2003年10月18日,在联想举行“只要你想”为名的品牌大型推行活动上,杨元庆承认:“3年前,我对IT寒流预估不足。”2000年,联想开通了FM365网站,宣布由信息产品技术向网络技术和信息服务转型。但杨元庆刚刚换上联想的掌门人袍服,IT的寒冬便不期而至。FM365惨淡经营1年后,逐步退出视野。在此之前,联想以4000万美金购入的赢时通状态也1直不大好。

在这样情况下,杨元庆将希望寄托在“关联利用”上。在2003年8月1日拉开用时4个月的“创新科技、畅想未来”的科技巡展启动会上,杨元庆格外动情。在过去的几年中,杨元庆逐步明白了,在高科技产业领域,如果在技术上没有自己的独到的地方,就不会作为1个技术型企业得到行业的认可。现在的联想从芯片、内存、硬盘等主体硬件到操作系统都是美国的,虽然生产板卡、外设等硬件,但集成片都是进口,软件开发也只是些汉化和简单利用,自己没有垄断性技术,不足以保持长远发展,更不用说进入国际市场竞争。2003年4月,联想换标“lenovo”,准备进军海外市场。但就在联想更换标志的1月当中,联想股价延续下跌,并1度跌破2港元。面对残暴的现实,杨元庆不由自主地打了个寒战:冬季不是已过去了吗?怎样还有浓浓的寒意?

杨元庆要用夏天的豪情抗击料峭的寒风,他在2004年2月2日写的题为《致全员的变革动员》的1封信中大声疾呼:“为何3年没有足够做好,为何联想失去了豪情,失去了凶神恶煞的野心?”杨元庆深信,只要使联想重新燃起创业豪情,联想的春季不会遥远。

txt电子书分享平台 书包网

第5章 犯能被柳传志容忍的毛病(1)

柳传志力挺杨元庆

就在杨元庆面临着沉重的压力时,为杨元庆出面解围的还是柳传志。

柳传志4年前急流勇退,到幕后去弄资本运作,听说还打算好好练练高尔夫。但2004年3月,这位60岁的联想精神领袖频频现身前台,为杨元庆护航。2004年7月23日,柳传志独自到香港主持周年股东南大学会,杨元庆和马雪征出人意料的双双缺席,而依照惯例,每逢事迹会、股东会、记者会,除主席柳传志,总裁兼首席履行官杨元庆及高级副总裁兼财务总监马雪征,都要出席,这3个人的组合被称为“铁3角”。

在会后的记者接待会上,依然是柳传志独自1人,以往负责翻译的马雪征没有出现,请的是专业翻译员。有的媒体联系到4月柳传志在1次访谈中所谈到的行政总裁国际化,开始猜想柳传志是不是对杨元庆接班4年来的事迹不满,因此要重出江湖。柳传志坚决否认这样的传言:“我只不过最近出来多说了几句话。在联想我已很少插足业务,乃至很少发表意见。我发表意见会给管理层压力,我自己也紧张。”杨元庆正承当着他执掌联想以来最大的压力,亦师亦父的柳传志再次坚定地扶了他1把:“我们1直是支持元庆的,到目前为止,我仍然认为元庆获得的成绩是要肯定的。”在接受1家媒体记者采访时,柳传志开门见山地表明了自己的立场。

柳传志说,相比对联想事迹的耽忧,他感到忧愁的是舆论给联想现任领导的过量压力。谈到降薪事件,柳传志表示,过去1年在未能达标的情况下,团体领导层的薪酬已大幅下降,其中杨元庆的薪酬减幅近5成:“我们下降的不是工资,而是奖金。联想去年的净利润是增长的,此时减少奖金分配,纯洁是联想领导层对自己的严格要求,元庆减幅较大更是他本人向我要求的!”柳传志再3表示,希望外界对联想多1些鼓励,杨元庆接班后,全部电脑市场走势突然掉头而下,这不是他的责任,虽然过去3年的1些目标没完全实现,但联想团体利润增长了50%,还是香港股市上1家优秀的上市公司。

柳传志还表示,他对杨元庆抱有很大的希望。目前联想处于1种“胶着”状态,投资者希望联想有新的业务增长方向,所以联想还会尝试多元化与国际化,但首先要把“家里的事情”(指电脑等核心业务)做好。他相信,联想在进行战略调剂以后,会突破暂时的瓶颈。杨元庆的决心很大,他相信杨元庆能够做好。

实际上,杨元庆所做的每项关键性决策,背后都有柳传志的肯定和精神支持。

联想团体6月2日公布了截至2004年3月份的2003财年事迹后,就遭到业界和股东的质疑。有的评论批评联想缺少坚定的发展目标,发展路向太过分散,因此造成令市场失望的局面。在这样的背景下,柳传志的出现就特别值得注意,媒体将柳传志的出面称为“重现江湖”,目的是强化市场对联想的信心。在这个时候,业界开始有1种说法,认为联想的交班到2004年仍不算成功,交班4年后,联想仍然属于柳传志时期,没有顺利进入“后柳传志”时期。1994年,作为微机事业部总经理的杨元庆,使联想电脑销售跻身中国市场3甲,1996年联想电脑位居中国台式机市场第1名,杨元庆提升联想团体副总裁。2000年,联想PC的市场份额高达30%,市值到达最高峰,在互联网的光环下,公司配股轻松融到了10几亿港币,2001年杨元庆出任联想团体CEO。就是在这个时候,56岁的柳传志激流勇退,放手让杨元庆去打造“高科技的、服务的、国际化的联想”。

但是从2003年开始,联想团体在各个战场上的失利,海外资本市场对联想团体的管理层信心不足,所有这些都使柳传志没法静下心来去学打高尔夫。他主动出面向市场做解释,向投资者积极推介联想,以商业领袖的人格魅力和品牌效应,努力消除市场对联想的负面印象,为杨元庆扫除后顾之忧。对外界关于薪金增长高于盈利增长的疑问,柳传志解释说,上1年董事薪酬反应的是2002年事迹,今年董事局成员薪酬已大幅下调,以反应公司事迹实际表现。他认为香港媒体借此说联想的事迹不好,是不客观的,他激动地说:“联想从分拆到现在收入增长了24%,利润增长了50%,有几个IT企业有这样的成绩?今年我们的事迹没有到达目标,但和去年比还是增长的。在事迹增长的情况下我们还要给管理层降薪,这表明我们对股东负责的态度,是对自己的严格要求。”针对外界对杨元庆能力的质疑,柳传志强调杨元庆的任命经过监督及考察,杨元庆在过去的两年中工作表现不错,团体2002至2003年的盈利有50%增长。

在2005年初,联想完成并购以后,业界质疑新舵手杨元庆是不是有足够能力带领联想进入新纪元,柳传志力挺杨元庆,罗列杨元庆的3大优点:杨元庆能够把股东的利益放在首位;为人诚实,面对投资者不会说假;更重要的是,经过这几年的经历,他学会了让步和沟通,为大局着想。他举例说,谈判期间,联想原计划设立双总部,但新联想的行政总裁Stephen Ward力陈在纽约大本营对稳定客户的重要性,身为统帅的杨元庆终究怅然接纳,取消中国做总部的动机。

柳传志认为在行业产生这么大转折的时候,杨元庆能做到这个程度,已很不错了:“在我前10多年的企业生涯中,也没有遇见过行业产生这么大的转折,都是处于中国情势在好、行业在好,双好的情况下在做;在行业产生很大转折衷应当怎样处理我也是没有经验。”IT行业的企业领导人就要敢闯,更应当了解不进则退的道理。柳传志认为杨元庆的决策虽有失误,但整体上看都是小毛病,公司应当允许高管的试错行动。选择公司领导人统1价值观为第1要务。柳传志说,在香港或海外找1名能当大任的管理人,可能不是太难,但在内地要找1名不管遇上多大压力,都能说实话、兼且有上进心的年轻人,实在很难。考察高管不能只看短时间事迹。在柳传志看来,做领导的完全随着事迹的风向转,也不是1个合格的领导。关键的是能否把企业的利益放第1位,从而推动长时间事迹。

第5章 犯能被柳传志容忍的毛病(2)

柳传志表示,他最大的欲望就是把联想做成1个正直、诚信的企业,并在市场上构成1个主流声音,“我可以容忍我的干部在能力和经验上出问题,但我绝不容忍他们在品行上有问题。”针对股东对联想业务拓展的耽忧,柳传志表示,在手机业务方面,由于自有品牌的比重已提高至70%~80%,产品毛利率20%至30%,高于OEM产品的毛利,相信有助毛利率提高,他相信手机业务在首季已再无亏损,但全年会否转亏为盈则要视下半年表现。

对2004年3月的那次大裁员,柳传志虽然对操作进程也不知晓,虽然对这件事情感到很难过,但是当联想裁员成为媒体和大众的关注焦点,联想团体的形象有可能遭到影响时,柳传志又1次站了出来,为杨元庆和联想解围。他代表杨元庆和联想向被裁员工表示歉意,同时解释此次裁员确切是由于公司战略调剂引发的。柳传志承认,裁员的责任确切归结于领导,“联想确切有1些战略上的失误由员工承当。”柳传志在接受媒体采访时表示,1个企业完全不裁员也是不正确的:“作为股东代表,我理解对任何企业来讲,只有发展才是硬道理,杨元庆干的这3年实现营业收入增长24%、利润增长50%以上,在全部行业里都是拿得出手的。具体到处理手法上,我觉得企业还是应当在自己能承受的时候尽可能多承受1些,做的进程尽可能谨慎,把对员工的伤害降到最低程度。但是,我也鼓励杨元庆,10件事里做对了7件,不要对做错的3件始终耿耿于怀,吸取教训向前看是正确的态度。”

即便在这样的时候,柳传志仍坚持认为自己退居2线的时机选择得很好,交班还是成功的。杨元庆独自执掌联想的这几年,在市场的风雨中得到了历练,进步很快。在IT市场的冬季遭到的锻炼,为将来做大事奠定了坚实的基础。而杨元庆在应对寒冬的进程的中,也显示了深厚的功力。

柳传志在1篇文章中,将联想近几年的快速发展归因于“沼泽地”效应,而杨元庆主管联想时,联想的沼泽地优势已丧失。有人认为,柳传志所说的“沼泽地”优势,主要是指早年联想遭到政府的行政手法保护,对手难以与其竞争,而随着国内市场开放,联想需要面对外来乃至本地同行的竞争。柳传志也承认,杨元庆所采取的多元化战略,是为了应对沼泽地优势丧失而天花板显现的严峻情势,虽然这1策略致使了精力分散而影响了事迹发展,但在当时的情况下,多元化是不能不采取的策略。而后来联想收缩战场,重新专注个人电脑,也是正确的选择,由于全部中国电脑市场的模式已产生变化。联想团体进行的全面改革,虽然难免出现混乱情况,令市场占有率降落,但这次改革是为了争取进1步的发展,也是必须采取的行动。

柳传志受杨元庆拜托,巡查了联想电脑营销的两个分区。此前,联想团体为了增加企业附加值,开始改变外包生产和代理销售的模式。联想重整了营销模式和组织架构,对营销部实行了重组,把本来7大指挥区改成18分区,逐步加强直销内容。柳传志巡查了两个分区后,对分区走向正轨很满意。

联想团体的股价自2004年2月中公布事迹后开始下滑,以现价计算,市盈率接近15倍,柳传志认为市盈率偏低。“中国企业在80年代没有任何鉴戒,完全从改革中摸索企业的规律,摸出方法来。”他表示,以往投资者关注团体能否有新的发展空间,到发展最多元化、国际化后,投资者的新想法是团体能否进1步改良,显示出投资者的信心。

柳传志1方面承认,在没有先进行2元化的尝试而是马上多元化,是没有做到知己知彼,但他又说,这样的大胆尝试是立志成为全球化企业的联想早晚要经历的1道坎,过去4年联想的利润仍增长了50%。所以他无意非难杨元庆,他深信目前的战略调剂不会延续太久,联想还会尝试多元化和国际化。

柳传志在不同的场合称赞杨元庆和他领导的团队。还是在2002年12月12日,在香港举行的联想团体年度圣诞晚会上,柳传志盛赞杨元庆“过冬有方”:“元庆是在吃着碗里的,看着锅里的。随时间的推移,当新煮熟的喷香米饭从锅里盛到碗里,并端到桌上的时候,投资人1定会感到格外高兴。”柳传志说,2001年和2002年被称为IT界的冬季,IT领域世界级的知名企业在凛冽的寒风里几近1片萧条,而联想却在2002年上半年赢得了524亿元的净利润,增加了20%。柳传志认为这1事迹主要归功于杨元庆的领导有方:“联想团体在杨元庆的带领下1是充分展现毛巾拧水的本领,提高运作效力,下降本钱,2是积极显示产品技术的威力,连续开发出更适应中国市场的好产品,从而提高了毛利率。所以在净利润的改良上才能有这样的良好表现。另外需要特别说明的是,目前他们正在以精益求精的态度对待当前的盈利业务,同时坚决地部署未来两到5年之间的新业务。”柳传志将未来18年视为联想的高速发展期,由于“从现在到2020年,这18年中国经济要翻两番,一定会出现1批超大范围的企业成为中国企业的领头羊”,而柳传志相信杨元庆1定会领导联想团体成为超大范围的中国企业领头羊。

书包 网 bookbao.com 想看书来书包网

第6章 磨合中的领导艺术(1)

“千里马常有,而伯乐不常有。”如果没有遇到柳传志,杨元庆和联想都多是另外1种命运。人材的培养使用是联想成功管理3要素的核心。柳传志不但欣赏杨元庆,还尽自己所能为杨元庆扫清障碍,使杨元庆能够放心大胆地去开辟市场,才会有杨元庆和联想的光辉。杨元庆也从本身的经历中理解了“人材就是竞争力”的深入含义,他推荐陈绍鹏,提拔“108棵青松”,组织坚强的团队,在竞争剧烈的PC市场上所向披靡,将联想打造为知名品牌。在杨元庆看来,柳传志是他的伯乐,是他的导师,也是他的守护神。

千里马与伯乐

韩愈感叹:“千里马常有,而伯乐不常有。”而在伯乐看来,千里马才是真正值得珍惜的。在现实社会中,千里马与伯乐的相遇,只有靠机缘偶合。

柳传志总结企业管理的经验说:“除需要敏锐的洞察力和战略的判断力外,培养人材,选好代替自己的人,恐怕是企业领导最重要的任务了。”企业领导人首先应当具有伯乐的本领,善于辨认提拔人材。柳传志曾将联想内部成功的管理总结为3个要素:搭班子、定战略、带队伍。3要素中的核心是人材的培养使用。联想之所以能够在强手如林的计算机市场上生存下来,之所以能够创建品牌,在世界IT行业占有1席之地,归根结柢是人材战略的成功。而人材战略成功的典型事例就是杨元庆和郭为。

柳传志和杨元庆的故事被认为是伯乐识千里马的典型事例。如果没有进入联想,如果没有遇到柳传志,杨元庆将会是另外一种命运。从1定意义上说,没有柳传志的慧眼识英才就没有杨元庆今天的成功。

1991年,杨元庆担负联想CAD部门的总经理,主要代理惠普公司的产品。柳传志给了杨元庆1个温暖的环境和合适的土壤,杨元庆就拼命地长。从1991年到1993年,CAD的销售额从5000万到亿,再从亿到达亿。柳传志逐步发现杨元庆有很强的事业心,是有很强履行能力的“将”才。杨元庆硕士毕业时候的出国梦1直没有断,当美国惠普总部向他发出约请时,杨元庆整理行李准备动身。1993年底,由于国外计算机品牌大量涌入中国市场,中国计算机产业堕入危机,联想第1次没有完成既定的目标,柳传志承认打了败仗,他留下了前来辞行的杨元庆,将解救联想微机事业的担子交给了他。

1994年3月19日,30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理,在很短的时间以内,杨元庆重组电脑事业部,电脑的销量大幅度提升。柳传志对杨元庆的表现很满意,但杨元庆不晓得让步,与其他人的冲突逐步影响到公司上下对他的评价,在这样的情况下,柳传志才下定决心要教育杨元庆。在当着公司的许多高层和杨元庆的1些下属的面,杨元庆臭骂了1顿后,柳传志又连夜给杨元庆写了1封信,表明了自己的良苦用心。杨元庆很快明白了柳传志对自己的期望,逐步学会了让步。

柳传志尽自己所能为杨元庆扫清障碍,使杨元庆能够放心大胆地去开辟市场。到1996年财年结束的时候,联想销售成为国内市场第1名,联想电脑在世界PC市场崭露头角。在经过了联想电脑公司总经理的历练以后,柳传志感到杨元庆已具有了驾驭全局的能力。2000年4月,联想分拆为联想电脑和神州数码,杨元庆掌管了联想电脑,又经过1年的锻炼,2001年4月20日,柳传志将联想的大旗正式交给了杨元庆。

人力资源管理是联想团体的管理核心。联想有1套严格的人材制度,在实践中构成了关于高层次人材的标准系统,能够承当1定责任的人材,首先应当有与联想企业文化1致的信心和价值观,要对企业虔诚,要有牺牲精神,要有审时度势、独当1面的指挥能力,要有搭班子、带队伍的管理能力,要有团结多数、调和1致的合作能力,要有孳孳不倦、吐故纳新的学习能力。良好的道德素养,出色的专业修养,敬业的职业态度,危机意识和竞争意识,合作与补台意识,善于学习和总结,等等,被视为人材必须具有的素质。

没有人材就没有企业,企业不但要使用好人材,更要培养好人材。联想的成功经验就是在辨认人材的进程中培养人材,在动态的实践中培养人材。柳传志用“缝鞋垫”和“做西服”来比喻培养人材的方法:“培养1个战略型人材和培养1个优秀的裁缝有相同的道理,不能1开始就给他1块上等毛料做西服,而是应当让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤,然后再做长裤、衬衣,最后才是做西装。不能拔苗助长,操之过急。”比如郭为,他在联想从秘书做起,在10余个岗位工作过。从给老板开车门、拎皮箱开始,到只有5个人的公关部做经理,1年后又到团体办公室担负主任经理,接着先做过业务部门的总经理、企业部的总经理、财务部门负责人,联想团体在广东惠州建设生产基地,郭为又被派去负责具体事务,后来又到香港联想负责投资事务。

杨元庆的发展更加典型。他1988年从推销员做起,两年后成为CAD业务部的经理。在做代销的进程中,杨元庆从美国惠普公司那里学习到了新的营销经验,在很短的时间内使CAD业务部的营业额快速增长。由于工作出色,杨元庆被任命为联想微机事业部总经理。在微机事业部,杨元庆带领他的团队,经过艰苦拼搏,使联想电脑销售在两年间急速上升。杨元庆在联想团体内的升迁可以说是1步1个脚印。

bookbao.com 书包网最好的txt下载网

第6章 磨合中的领导艺术(2)

正是由于柳传志让他们逐步参与决策,参与管理,他们才会有这么多的锻炼机会。就在具体业务的操作管理中,他们逐步学习学会独立主动思考,在价值观、思想方法上融入了联想文化。他们之所以能够成为联想的发动机而不单单是被动式传递的“齿轮”,也是由于柳传志给他们放手发挥的机会,在责权利清楚的情况下,他们取得了发挥才能的宽阔舞台。

“从赛马中辨认好马”被认为是联想团体培养人材的独特经验。所谓“从赛马中辨认好马”,也就是让人材去做事,在做事中辨认人材、培养人材。早在上个世纪90年代初,联想在乎识到人员年龄结构存在断层的潜伏危险以后,就开始下力气培养年轻人,把年轻人推到前台。当时公司的###中对重用年轻人也有不同意见,毕竟年轻人经验不足,自律能力让人担心,又没有出色的事迹,所以在任用时不能不有所顾虑。但是在柳传志的坚持下,1批年轻人逐步被委以重担。特别是杨元庆,在联想微机事业处于低潮时,柳传志决然决定让杨元庆主管微机事业部,将挽救市场如此重大的担子交给1个年轻人,连柳传志后来也承认这是1次赌博。杨元庆没有孤负柳传志的期望,柳传志“赌”赢了,杨元庆同样成长起来了。杨元庆的成功改变了###对年轻人的看法,从那以后,几近每一年都有数10名年轻人得到提拔,而且1些年轻人被任命为许多部门的主任经理。

柳传志常常把具有可塑性的人材集中到总裁办,和他们1起讨论需要决策的项目,在“把嘴皮磨热”的进程中,除培养年轻人思考问题、做出决策的能力,还训练了他们相互间的协作,使他们在价值观上逐步接近融会。柳传志常常将自己的亲身经历讲述给年轻人听,他传授的不但是管理企业的经验,还有他的人生经验。他告知年轻人,不管是做人还是弄管理,既要坚持原则,又要善于让步。坚持原则才能有正气,善于让步才能保证团结。让步准确地说是容纳他人,委屈自已。1个要做1番事业的人必须有这样1种境地。之所以强调让步,是由于1个人即便才华横溢,如果不会让步,不能与他人进行合作,就不可能具有搭建班子、调和作战的能力,而如果不能组建1个团结、坚强的领导班子,就不可能有企业的发展,乃至其个人的发展也会遭到限制。柳传志让杨元庆学会让步,已在联想和联想外的业界广为流传,并且被作为经典事例写进了培训书籍。

作为“伯乐”,既要会辨认人材、使用人材,又要会鼓励人材。联想对人材的鼓励主要是事业、理想和目标,物资的鼓励固然很重要,但是如果过度使用,就有可能变成雅片。对年轻人来讲,承认他们的能力,肯定他们的事迹,让他们去独自管理1个部门,以便充分发挥自己的才能,这是最有效的鼓励。比如杨元庆,当他负责联想微机事业部的时候,柳传志将原来分属于若干个部门的权利,乃至包括人事和财务,都给了杨元庆可以不受任何牵制,真正独立运作全部事业部,而且电脑销售逾额完成的利润部份50%上交团体公司,另外50%由他自行处理,用于嘉奖或福利。在电脑事迹最好的那1年,杨元庆用这部份钱,给每位事迹突出的经理购买了1辆轿车。这1切都让杨元庆有1种成绩感。

如果说柳传志这个“伯乐”发现了杨元庆这匹“千里马”,那末联想第2代少帅陈绍鹏的发展,也离不开杨元庆的发现任用。从某种意义上说,杨元庆是陈绍鹏的“伯乐”。

陈绍鹏的经历和杨元庆有很多类似的地方。1992年,陈绍鹏从北京轻工业学院毕业,由于成绩优良,取得了留京资历,被分配到当时轻工业部下属的某单位计算机中心工作。1993年2月,陈绍鹏在《北京青年报》上看到了两条招聘启事,1条是1家通讯公司招聘技术人员,另外一条是联想的招聘广告,联想广告上有1句话:“如果你想站得高、看得远,请做联想人。”陈绍鹏固然想站得高、看得远。他给两家公司都寄去了简历,很快接到了通讯公司的面试通知,但是他最希望去的是联想。在等待两天后,接到了联想的面试通知,推掉了那家通讯公司。在老联想总部附近的1个食堂里,陈绍鹏和其他710多人参加了笔试,接着参加了面试,1993年3月3日,陈绍鹏接到通知,他被录用了。和杨元庆1样,陈绍鹏当初应试的职位是技术研发人员,但却被分配到了销售部。杨元庆重整联想微机事业部的时候,陈绍鹏成为杨元庆选留的112人之1,在杨元庆对留下的这1百多个销售人员进行“大砍大杀”,只留下18个人时,陈绍鹏又成为“18棵青松”之1。

杨元庆任命陈绍鹏为联想西南区经理,派他到西南地区开辟市场。陈绍鹏单枪匹马来到了成都,而当时以成都为中心的西南地区市场乃至不知道“联想”的名字。陈绍鹏在当地雇用了1个男孩,经过1个月的准备,在成都开出第1个联想电脑专卖店。由于陈绍鹏表现突出,杨元庆又把他调到西北区。凭仗着超人的毅力,陈绍鹏在毫无基础的西部开发出了市场,创造了联想电脑西部开发的传奇故事。

1996年,陈绍鹏又被派去开辟华南市场。在那1年,他遇到了史无前例的挫折。当地市场华南市场由于受香港地区的影响,普遍只认可国际大品牌的PC,对当时还没有多大名望的联想根本不认可。再加上在西北土生土长的陈绍鹏,到了华南语言不通,给交换带来了很大困难。刚到华南时,陈绍鹏为了劝说广东最大的1家代理商销售联想产品,前后登门造访了7次,还是没成功。

第6章 磨合中的领导艺术(3)

在当年的北戴河总结会上,杨元庆不点名地批评了华南区,,由于华南区的电脑销售只增长了百分之10几。那1次,坚强的陈绍鹏第1次掉泪了。但陈绍鹏很快从低沉中走了出来,他回到广州后,改变了策略,和当时广州1家很大的知名电脑城合作,举行了1次“电脑节”,使联想的名字被人们所熟习,开始有代理商来洽谈销售联想电脑的业务。局势由此产生变化。1997年联想华南区的销售事迹比1996年同比增长585%。

陈绍鹏的成功,使他成为联想公司的传奇人物,就犹如杨元庆1样。从西北杀到华南的1路事迹飘红,也造就了他在联想内部传奇般的提升速度。陈绍鹏被称为联想的实战派大将,而且是干1项成1项的福将。他进入任何1个区域,仿佛都能实现惊人速度的事迹蹿升。他在担负联想商用台式电脑事业部总经理时,作为主力军,以敏锐的商业嗅觉,捉住了机会,在打造联想PC领军之位的战役中,事迹斐然。在任联想市场系统副总裁时,他成功策划了联想营销模式和组织架构的战略变革。他担负联想销售系统副总裁时所实验的多种新奇销售招术,被认为是商业营销的经典案例。

2005年9月30日,陈绍鹏被任命为联想大中国区总经理,他第1次真正从销售火线下来,走进了公众的视野。他说:“在此之前,我负责全部中国区的销售业务,但我历来没有,最少当时没有想过自己会坐上大中国区总裁的位置。”他上任后不久,很快就制定出了整合后的4大战略:打造国际品牌、建立柔性企业、突破4大重点市场和充分发挥Think品牌业务。

2006年11月10日,在珠海海泉湾度假村举行的重点代理商大会上,身为联想董事局主席的杨元庆不吝言辞称赞陈绍鹏,他对代理商们说:“你们尽可以放心肠和绍鹏合作,他完全值得信任。”他告知记者:“我正由于对绍鹏120%的放心,才把大中国区交给他。我也会在代理商大会上告知我那些老火伴,踏踏实实地和绍鹏合作。”杨元庆认为,大中国区之所以获得这样好的事迹,说明了联想在国际化以后并没有失去对中国市场的专注,联想的业务模式是成功的,但更重要的是陈绍鹏所领导的团队能力非凡:“连续将近7个季度,历来没有掉过链子。在市场份额已超过30%的情况下,大中国区仍然能够高于行业平均增长率,是非常不容易的。”团体近40%的收入来自陈绍鹏领导的大中国区,大中国区已成为联想的大后方。杨元庆对陈绍鹏“120%放心”,而陈绍鹏也没有给杨元庆丢脸,交上了1份满意的答卷。

txt电子书分享平台 书包网

第7章 新1代联想人的“巅峰创业”(1)

联想手机革命

2002年2月27日,联想手机业务正式起航了。

联想的“手机制造”梦由来已久,早在2001年,联想团体发布了3年战略计划,肯定了新的战略线路,计划将产品业务范围从PC拓展到多种信息终端接入装备,联想的“无线移动”梦想包括了1个完全的无线接入终端产品线,而手机业务正是这个产业链上的重要1环。

早在2001年,就有联想进军手机业务的传说,但是直到2002年2月27日,联想举行新闻发布会前,外界对联想到底要做甚么手机业务和与谁合作都不甚了解。2002年2月27日下午,答案终究揭开。在位于北京上地工业园的联想新大厦3层,在“联想手机业务起航”新闻发布会上,联想团体与厦华股分有限公司签署了“手机业务合资协议”。联想团体和厦华电子股分有限公司宣布,双方共同出资15亿元人民币组建新的合资公司,其中联想投入9000万现金,其中4000万用于购买厦华手机的无形资产,占有60%的股分;厦华的6000万元主要由固定资产组成,占有40%股分。新公司暂定名“联想厦华移动通讯公司”,5名董事会成员中,联想占3人,厦华占2人。新合资公司总经理刘志军称,未来手机品牌以“联想”为主,“厦华”为辅,联想将在厦华现有手机业务的基础上整合资源拓展业务,在3年内夯实基础,为手机业务快速发展建立延续的竞争力,成为国内手机市场的主要供应商之1,在5年内成为国内1流的厂商,并且选择适当的时机开辟海外市场。

此前有媒体猜想联想要与美国Handspring或中科健合作,还有媒体分析了联想与爱立信合作的可能性和可行性。联想没有获得国家的手机制造牌照,不能不走资本运作之路。炒得沸沸扬扬的“联想入主中科健”传闻,乃至在股市上造成波动。由于弄清中科健的真实财务情况需要花费很多精力,而且中科健高层强烈反对联想入主,所以联想只好放弃。在最后1刻,才揭露答案,联想选择了厦华。厦华电子股分有限公司由厦门华侨电子企业有限公司、华宇轻化、华益工贸等共同发起成立,1995年2月在上交所挂牌上市,公司总资产约41亿元,主打产品是数字高清晰度电视、彩色显示器等,50%的产品出口美国、东南亚各地。厦华是国内第1家推出国产品牌GSM手机的公司,在几年内投入了2亿人民币进行手机的开发,到2001年,厦华手机总销量达60余万部,在国产手机品牌中排第3位。

杨元庆将厦华比为“初恋对象”,早在2000年联想就开始与厦华接触。杨元庆解释说,之所以选厦华为合作对象,是由于厦华有雄厚的技术开发、生产制造的能力,第1部国产品牌GSM手机就诞生于厦华。厦华具有1个国家级GSM研究中心和年产能50~100万台手机的生产线,不但在全国建设了1个庞大的###络,而且已构成了自己的维修服务渠道,以其出色的研发、生产、销售,在市场上具有1定的知名度。

厦华之所以与联想合作,1方面是要利用联想的雄厚资金和品牌,另外一方面也是由于手机业务渐渐成为发展的负担,近几年手机的市场销售做得其实不理想,加上在彩电业上困难重重,2001财年发布了事迹预警公告。将手机业务交出去,才可以集中气力做数字高清晰度电视。而联想大举进军手机市场,则是看到了国内手机市场的发展空间,2001年中国手机市场年销量4655万部,但手机普及率为,与发达国家30%以上的普及率相比,还有很大的增长空间,用户喜欢新款、时尚手机的消费偏向,也将有力带动手机市场的发展,虽然竞争剧烈,经营得好的手机厂商依然有较大的盈利空间。另外一方面,国产手机在市场上的知名度还不够高,份额还不够大,这个时候进军手机市场,是打造国产手机知名品牌的好时机。而手机作为信息终端,与PC有相通的地方,再加上数据和语音通讯日趋融会的趋势,联想可以很自然地将其纳入“互通互联”战略当中。依照柳传志的说法,在联想的3年战略发展计划中,进入无线领域、展开无线通讯信息终端和数据通讯终端融会的产品和服务是战略重点;而要在此领域内有所发展,做手机是其中必不可缺的1个重要环节。虽然不能说手机是联想的将来,但确实无疑的是,手机业务是联想战略发展蓝图中的业务重点。

到2002年,国内具有手机生产牌照的企业9家,但占有市场总份额不足10%,且赚钱者寥寥,普遍遇到了资金瓶颈。杨元庆相信,凭着联想丰富的管理经验,众所周知的品牌和雄厚的资金,选择这个有益的时机进入手机市场,是开辟新的业务的成心义尝试,1定会有所创获,他对联想进入手机市场信心10足:“###电话市场发展潜力巨大,进军移动电话业务是联想团体的重要策略。今天,联想品牌的手机问世,是1件值得高兴的事。联想手机无疑是联想未来PIPES互联网模式中的重要组成部份。联想独特的用户需求发掘机制保证了我们总是能够很好地掌控中国用户的消费心理。联想具有多年的技术积累,具有掌控和满足中国市场的客户需求和为用户提供贴心的服务方面的独到优势,这意味着联想的手机产品将是能够带给用户全新使用体验和服务感受的产品。”杨元庆同时表示,在国内手机市场竞争剧烈的情况下,联想将打技术战、产品战,靠产品质量和服务建立品牌,不会卷入手机的价格战。也就在“联想手机业务启航”新闻发布会上,联想与德州仪器公司签署了无线战略合作备忘录,联想将与德仪合作进行手机研发,共建DSP联合实验室,在开放式多媒体利用平台上加深合作。除TCSGSM/GPRS芯片集和OMAP处理器外,德州仪器将继续提供包括软硬件产品的整体组合,这1组合包括无线电频率、摹拟基带技术、功耗控制、音频编码、解码、混合信号装备和无线局域网技术和蓝牙技术。联想研究院有专门的无线通讯和移动通讯研究室,联想的目标是生产具有自主知识产权的手机。

第7章 新1代联想人的“巅峰创业”(2)

联想正式进军手机市场的这1年,无疑是国产手机具有里程碑意义的1年。由于手机产业链的分解,新进入的手机厂商不需要进行全部业务链的开发,可以利用本身优势,集中产业链上的其他优秀厂商迅速进入角色。而国产手机经过量年的积累,消费者对国产品牌的认可程度逐步上升。与海外厂家相比,是国产手机更能了解中国人的需求,提供了非常有特点的产品。在这样的背景上,国产手机显现出雪崩式的发展,发展速度远远超过了大家的预期,到2002年10月底,国产手机的市场占有率达已达30%以上。当联想公布进军手机市场宣言时,许多传统手机厂家认为联想需要相当长的时间来摸索通讯市场的规律,如果完全依照电脑的方式来做手机,只有死路1条。但在2002年第2季度,联想手机业务已实现了上千万的盈利。这可以说是联想“协同PC效应”的表现,业已构成的PC模式正在帮助联想开辟新的战场。

2002年底手机商在央视黄金时段广告招标中的砸钱运动,意味着国产手机在2003年将有1场“豪赌”,如熊猫手机砸出了1个多亿,南方高科拿出了5000多万。联想则表示,联想手机也会加大市场运作力度,比如12月份启动的“买联想手机送英雄电影票”活动,彩屏手机的市场推行攻势,但是联想更强调业务的全面发展,希望能从产品、市场、销售、服务等多方面均衡发展,而不单单依赖于超量广告投放这类市场行动。联想有个木桶理论,木桶能盛住水的多少取决于最短的1块木板,而不是某1长板。联想手机要提供品质最好、最具个性的产品、最优秀的服务,来增强市场竞争力。

联想的技术研发优势很快显现。自进入手机市场以来,联想陆续推出了新产品,并在市场上表现不俗,业内人士将联想称为“影响国内手机市场的第3种气力”。2003年4月28日,联想移动通讯公司6款彩屏手机新品隆重上市,这些产品各具特点,成为采取联想新标识“Lenovo联想”的第1批产品。这6款彩屏手机新品,将时尚利用、彩色利用、文娱利用、商务利用融为1体,其中的高端产品G900和ET180融会了移动通讯与IT技术,采取手写输入和超大彩色屏幕显示,是手机与掌上电脑的完善结合,兼具商务和文娱特性,代表了手机灵能化的主流方向。其中的联想G818是国内厂商首批彩信手机,采取双屏折叠外观,65536彩色屏幕和32和弦铃声配置,支持彩信(MMS)群发,充满了时尚魅力。这些新手机款型是联想移动潜心自主研发的成果,被媒体称为“以科技实力掌控时尚潮流的经典作品”。在最新推出的G900、ET180中,联想依托在IT领域的深厚积累和对“关联利用”理念的深入理解,实现了移动通讯与IT技术的完善融会,推动手机的技术架构从封闭走向开放,从单1领域走向融会,开阔了手机技术的未来之路。

尔后,联想在移动技术研发上不断创新,引领科技时尚,1直是手机市场上的亮点。2004年12月3日,联想移动召开了“引领百万像素新时期——联想手机新年新品抢鲜会”。在这次会议上,联想移动推出了其第1款支持手电机视业务的手机——联想百万像素电脑手机ET960。这款手机最大的卖点之1就是用户可以通过联想ET960手机享受1年的免费收看央视网络电视经济、体育、文娱等7类节目。联想移动自主研发的这款智能电脑手机于2005年6月取得世界最权威的3大工业设计奖项之1的最好产品设计奖(Industrial Design Excellence Awards简称IDEA,由美国《商业周刊》杂志和美国工业设计协会联合主办,被誉为工业设计界的奥斯卡评选),这是中国大陆厂商首度在如此重量级的世界级评选中获奖,是中国手机厂商研发能力取得众人尊重的1个重要标志,为中国企业赢得了史无前例的关注与尊重,在IDEA评选中刮起了1阵中国旋风。这款手机在2005年的3月当选“2004年度国美电器最受欢迎智能手机奖”。

就在2005年6月,在上海举行的国际手机(亚洲)高峰论坛上,联想移动展现的智能文娱手机P930备受关注,这是全球首款在Symbian平台上实现手写功能的智能手机,也是国产第1款基于SymbianOSSeries60平台的智能手机,体现了联想移动在智能手机领域成熟的多平台产品开发能力,是手机厂商在智能手机研发领域成熟的重要标志。

2006年12月,在“CCTV2006创新盛典”年度评选中,联想ET980T凭仗国内首创的支持创新性手机条码辨认业务及手电机视等功能,从众多竞争对手中脱颖而出,摘得手机类产品中唯一的“最好自主创新设计”桂冠。联想ET980具着名片智能辨认存储功能,有400万像素CCD摄像头、GPS导航、企业电子邮件、蓝牙无线键盘输入等解决方案,Intel 312MHz CPU,Microsoft Mobile 操作系统,英寸26万色屏幕、可扩大内存、蓝牙等功能为丰富的文娱和商业利用提供了宽阔的平台。2006年8月,联想移动发布了其升级版ET980T,成为国内首款可以收看电视的、支持移动多媒体广播的手机产品。

在技术研发的同时,联想将做PC的市场推行经验利用于手机市场的开辟。关注客户体验,1直是联想孳孳不倦的寻求。2004年元月,联想启动了“V计划新年真情行动”,其核心是将客户体验放到首位,通过产品、服务、价格(Various 、Value、Vision)让用户体验到欣喜。在“V计划”活动的同时,1场代号为“真情行动”的促销活动也在热烈进行中。在促销中,联想手机给了消费者自主选择的广阔空间。消费者将可根据自己的欲望选择不同的礼品。

bookbao.com 书包网最好的txt下载网

第7章 新1代联想人的“巅峰创业”(3)

2004年上半年,联想举行了大范围的“运动营销”活动,这次活动以“联想手机放飞梦想——运动2004”为主题,王涛、李小双、叶钊颖、顾俊、莫慧兰等世界级体坛巨星亲赴全国10多个城市为联想手机宣扬,使联想手机的知名度迅速提高。联想同时启动了大范围的价格攻势,折叠高清彩屏手机G620c增强版最新报价999元,成为市场上首款突破千元大关的主流折叠彩屏手机,掀起了“51”购机热潮。在2004年“51”期间,联想手机较之2003年同比增长了8倍之多。

2005年9月,联想移动举行了“唱响新生活”新品发布会,并推出了12款拍照手机新品,在发布会上,联想移动与国内第1文娱传媒——光线传媒进行战略合作,通过与当红乐人汪峰、水木年华等合作,还约请了孙楠、羽泉、范玮琪、周传雄等歌星共同在北京、广州、成都、杭州、沈阳等12个城市举行“联想手机·音乐风暴巨星Party”活动。诸多国内1线歌星的加盟,掀起了文娱消费的狂潮,仅10月1日当天,联想手机销量就突破12万,为上1年同期销量的3倍以上。2005年12月16日联想移动又与唱片及文娱业巨头滚石强强联手,共同推出“联想手机·滚石无敌新人王”网络音乐大赛。与此同时,“联想手机,唱享新年”新年攻势也在梁静茹、品冠、陈升等滚石巨星的助阵下火热展开。在2006年4月举行的“自由联想、快乐同享”快乐大传递活动中,快乐代言调查成了活动中最热门的话题,最后何炅成为本次活动的“快乐大使”。联想手机的“快乐大传递活动”在北京、上海等10个城市举行,在活动期间当地市民可以通过网络或短信报名竞选成为联想手机的快乐志愿者。而成为快乐志愿者的市民只需要和大家分享自己的“快乐宣言”,就能够取得为期两天的何炅版联想手机新品的免费体验,分享“传友”的快乐印记,终究还有机会赢取联想手机大奖和畅游香港迪斯尼的快乐之旅。

2006年9月10日,联想发布了“粉”时尚手机i807,同期启动以“粉时尚”为主题的营销推行活动,利用色采诠释产品感性诉求。“粉时尚”系列手机作为手机市场上首款具有缤纷亮丽色采的PDA手机产品,1上市就赢得了满堂喝彩。联想又展开“粉红PK网络封神——粉时尚网娱创意大赛”活动,在两周内使联想手机销量提升了50%。

2007年4月12日,在“创领中国风尚——联想移动2007财年战略暨新品发布会”上,联想手机隆重发布了具有S流线造型和中国原色设计的联想S手机系列。联想S9手机采取“无缝翻合”设计,其特殊的转轴设计使它在翻盖完全打开时,瞬间勾画出1条玲珑有致的S形曲线,先进的真空电镀工艺加上隐藏OLED屏幕设计使S形机身看上去绚亮闪耀,摸起来更是如水晶般细腻顺滑。台湾超人气艺人姐妹大小S成为联想S系列手机的代言人,为这款手机又增加了另外的情趣。

联想移动的各方面努力,很快取得了丰富的回报。2005年8月联想团体公布第1财季(财报,联想移动首季盈利2500万元,赛诺数据显示联想手机市场排名升至整体市场第5名。2005年11月,联想团体宣布联想手机第2季度盈利9400万元,同期赛诺数据显示联想手机的市场排名首次到达全国第4,国产第1。2005年12月,联想收购厦华电子持有双方手机合资公司之剩余股权,联想移动通讯科技有限公司成为联想团体的全资附属公司。2006年5月,联想团体发布2005财年事迹报告,联想手机销售604万台、实现赢利亿港币,市场份额排名稳固于整体第4名。

2006年9月,在2004年9月8日,于厦门火把高新区信息光电园奠基开工的联想手机工业园正式落成,新工业园的首期年产能达1500万台,最大可扩至3000万台。从此,1个现代化的、具有全价值链的世界级手机工业园在厦门正式落成投产,标志着联想手机发起了中国手机民族品牌,冲破国际厂商垄断的新1轮总攻。联想手机已成长为联想团体事迹增长最快的业务之1,并逐步成为联想团体重要的营业额和利润的来源。联想手机工业园的落成是联想团体在3C融会领域里进行全球研产生产布局的重要1环,也是联想团体面向3G时期的技术中心。它将成为中国手机产业的1个重要的技术孵化和生产基地。

在重点发展国内业务的基础上,联想手机也开始筹划进军国际市场,2005年8月,联想移动和泰国1家大范围手机零售商——联合通讯有限公司达成合作协议,由联合通讯负责联想移动在泰国手机营销和品牌的宣扬,正式开始在泰国展开手机营销业务,并借此打开东南亚地区及欧洲的移动通讯市场。

联想手机业务在近几年来的快速发展,对联想团体的整体发展贡献巨大。还是在2004年,柳传志在回应联想股东对联想事迹和杨元庆宏观管理能力的质疑时,就特别提到了联想手机,他相信联想手机业务的赢利会改变联想团体业务板块的格局。在2004年联想的战略调剂中,联想收缩阵线,由多元转向专注,主要业务集中在3个板块,手机更成为联想发展的重要支柱。可以说,2004年后的联想由多元化变成两元化,1元是PC,另外一元就是手机。杨元庆在巡查了联想手机生产基地后,对联想的手机业务发展非常满意,对手机的发展充满信心。联想手机业务的突起使杨元庆终究可以底气10足地表示:“手机就是联想2元化的代表。”

第8章 国际化品牌:到境外跟"巨头"战役(1)

联想换脸

2003年4月28日,在北京中关村联想大厦前的草坪上,伴随着《联想之歌》,杨元庆将绘有联想新标识“Leno-vo联想”的旗帜缓缓升起,这标志着联想团体全球品牌新标识切换项目正式启动,Lenovo从此将取代Legend,成为联想品牌的新标识。“lenovo”已在全球上百个国家完成注册。中文品牌“联想”不变,在国内使用“英文+中文”的标识,在海外单独使用英文标识。

媒体称联想更换标识为“变脸”。

在联想的换标发布会上,联想团体总裁杨元庆说:“我们对原有标识充满感情,之所以要进行切换,最直接的缘由就是联想国际化的需要。”走国际化发展之路是产业全球化和联想本身发展的必定要求,而要进1步融入全球产业竞合的格局当中,在更宽阔的舞台上最大限度获得所需的资源和增长机会,就需要有1个可以在全球畅通无阻、受人爱好的英文品牌标识,原来的英文标识“Legend”在多个国家已被注册,联想产品进入海外市场后没法使用“Legend”标识进行销售及市场推行,因此只好换用新的标识。新标识“lenovo”中的“le”代表“Legend”,“novo”代表新意及创新。由“传奇”到“创新”,代表着联想经营观念的变化。

至此,联想团体使用了10多年,因不计其数的联想产品进入市场而众所周知的品牌标识将成为联想人的美好回想。回溯联想的品牌发展史,最早可追溯到1984年,这年的11月1日,以柳传志为首的11人以20万元创建了“中国科学院技术研究所新技术发展公司”。1985年,新技术发展公司推出第1款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡,联想这1品牌名称由此而来。1988年联想与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想,首次采取英文名称Legend。1989年11月联想团体公司成立,第1次在国内把“联想”作为企业名称。1990年推出联想电脑,联想开始生产及供应联想品牌个人电脑,联想品牌在中国的IT土壤中开始生根发芽。1994年2月14日联想股票在香港上市,联想品牌首次在海外财经市场亮相。依托技术创新和出色的营销管理,联想的电脑事业飞速发展,到1996年,联想首次超出国外品牌,市场占有率位居国内市场第1,联想成为知名品牌,“legend”中文译做“传奇”,正好可以用来比喻联想团体所获成功事迹的不同凡响,可以形象地概括联想品牌迅速成长的历史。到2001年,联想分拆,“联想”品牌归联想团体所有,联想团体承当起品牌继续发展壮大的责任。联想的旧标识不但给联想人,同时也在中国IT业留下了不可磨灭的印迹。1996年以来,标有“Legend”的计算机连续6年位居国内市场销量第1,并连续9个季度取得亚太市场第1,联想从众多国内品牌中脱颖而出。在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中,联想团体位列第6;2002年底,作为“中国最有价值品牌”之1,“联想”品牌荣登前5,品牌价值到达亿元人民币。

品牌不但是1个标识,而是企业文化和经营理念的浓缩,是企业打造百年常青基业的关键。品牌的构成需要1个长时间的积淀进程,而其价值则体现在社会和大众的认可中。为了使品牌更好地服务于战略转型,需要赋予品牌更清晰的内涵,联想对品牌整体架构进行了梳理,将“诚信,创新有活力,优良专业服务和容易”肯定为联想品牌的4大顶尖特性。杨元庆认为这4大顶尖特性既强调了第1代联想人自发构成的良好传统,又指出了联想未来的发展方向。杨元庆解释了这4大特性的意义,诚信透明是联想的金字招牌,贯穿了联想的过去、现在和未来;提供优良和专业服务1直是联想的努力方向;创新有活力是企业积极响利用户和市场需求的重要条件;让用户用到更好的产品,使客户利用更加容易自若,为客户带来舒适便捷,1直是联想的努力方向。

4月28日联想新标识发布会后,上万名联想员工胸前挂上了崭新的“lenovo联想”胸牌。就在新标识发布确当日,首批带有“lenovo联想”标识的联想手机正式推向市场。其中的G818是国内首批彩信手机,G900采取了手写辨认和26万色采屏,体现了通讯与IT技术的融会,可以说是联想新标识内涵的诠释。杨元庆在发布会的致辞中说:“过去我们不畏艰辛打造了联想LEGEND,为我们留下了无数美好的记忆和光辉,我们每名新老联想人都对她充满感情;今天,新标识联想LENOVO行将启航,它寄托着我们在21世纪的巍巍雄图,我们立志将以坚定不移的决心,打造1个属于中国人的国际品牌,为中国民族企业争光!”

联想更换英文标识,是其全球化战略的1部份。用柳传志的说法,是为了“让金子卖出金子的价钱”。中国产品已行销到世界各个角落,虽然质量不差,但由于品牌与国际品牌差距太大,因此“金子只能卖银子价”。实行品牌战略已成为国内企业确当务之急。很多知名企业曾更换过标识,他们在标识更换中不断为品牌注入新的内涵和活力,终究成为享誉全球的知名品牌。

启用新标识表明了联想进军国际市场与国际知名品牌竞争的决心。直到2003年,来自海外业务的收益在联想全部收益组成中所占比例不到10%。在国内市场日趋饱和的情况下,联想1方面开辟新业务以作为未来联想的支柱收益,另外一方面就是进军海外市场以开辟新的赢利空间。

bookbao.com 书包网最好的txt下载网

第8章 国际化品牌:到境外跟"巨头"战役(2)

固然品牌标识切换仅是联想国际化进程中的1个步骤,更重要的还是技术创新和产品和服务品质的提高。到2003年,联想已在海外设立了7家办事处。联想QDI主板在欧美市场的年销量超过500万片,跻身全球5大主机板供应商之列。联想推出的“瘦身电脑”在海外市场1炮打响。在2002年秋季英特尔信息技术峰会上,联想天麒9220、联想开天6800双双荣获PC创新大奖。所有这1切,都是联想在国际市场进行品牌业务发展的的努力。以更换标识为出发点,联想准备在品牌推行、销售网络优化、提升服务等方面将国际化目标清晰化,围绕这1目标制定详实的计划。

早在2003年3月,业界就已有关于联想要更换标识的传言。而联想也确切在进行更改标识的操作。而据联想品牌推行部王桂馨介绍,联想换标在浮出水眼前也已运作了很久。2001年联想就开始成心识地进行品牌特性的梳理工作,2002年5月正式成立专门项目小组来运作换标。2003年初,联想做了1个市场调查来了解联想品牌在消费者眼中的形象,得到的回答5花8门,这说明联想在消费者眼中的形象模糊,联想品牌的内涵很不清晰,几近,联想在各个领域都遇到了不同以往的强有力的竞争对手:低价、高附加值产品、服务等等方面,都有其他企业跟进。手机和主板市场上的失利,更让联想发觉到问题的严重性。这就需要有1个清晰的品牌主线和架构来指点公司整体的市场推行行动。同时,联想的业务扩大也需要联想重新梳理品牌形象。杨元庆表示:“随着业务领域的扩大,从传统的PC扩大到笔记本、服务器、IT服务和手机等诸多领域,联想已成为1家在IT领域多元化发展的大型企业。因此,如何使公众从整体上认知联想的企业形象,是联想1直在思考的课题。‘只要你想’是联想在用时1年多的重新梳理本身品牌体系的进程中归纳出的品牌口号。它的开放性、包容性使得联想的各项业务可以依托这个平台进行推行。‘只要你想’如1条符合联想目前发展的宽阔的马路,联想的各项业务都可以在上面奔驰。”品牌管理总监朱光介绍了换标的步骤:第1步是请国际著名的品牌管理咨询公司Futurebrand帮助梳理品牌特性;第2步是选出300多个英文名字在全球进行检索,经过讨论初步肯定5个,再进1步检索,终究肯定了LENOVO;第3步是设计LOGO,导入VI体系;第4步是准备新标识的发布,包括推出新款产品、处理库存产品、切换渠道体系标识、布置办公环境等;第5步是对员工进行培训,让员工了解新品牌的特性,以提高品牌意识。业界估计说,联想支付给Future Brand公司的费用在400万港元至500万港元之间。而有传闻称,联想更换标志将带来的间接或直接损失总和达400亿,杨元庆对此予以否认,他说,如果损失到达400亿元,联想1是下不了决心,2是拿不出这些钱。实际上这次联想不是切换品牌,而是品牌标识,国内将沿用联想这两个汉字来作为品牌标识的1部份,所以不会对品牌价值产生太多的影响。虽然如此,联想依然要为脸付出1定的代价。代价不但包括新商标的设计和注册、旧标识的清算、新商标的更换、旧模具的改造、库存的清算,市场调研费、网点设置费、管理费用等也要增加。对新品牌的推行也需要花费大量人力、物力和财力。连杨元庆也承认,这次的换脸,联想额外增加了20%左右的宣扬费用。

2003年10月18日,联想团体在奥体中心举行联想员工运动会,联想所有高层1身雪白的运动服与大家见面。就在这次运动会上,联想启动了“联想品牌日”。伴随着神舟5号火箭飞船成功发射,联想从10月15日开始就同步在全国展开以“只要你想”为主题的系列推行活动。“只要你想”成为新的品牌标识的广告词,“有想法就可以创新,有想像就可以创造,只要你想,1切都有可能”,这1理念是对新标识的阐释。此次发动的全国品牌推行攻势,是继品牌新标识“Lenovo联想”发布以后,品牌整合营销的又1重要举措。“只要你想”包括两层含义,“只要你想”代表创新和超出,又是联想品牌定位“科技创造自由”的演绎,诠释了“梦想启发智慧,创新实现梦想,请让联想用科技释放您被禁锢的空间,令您生活和工作中的每环节都充满自由与享受”的诉求。“只要你想”将联想重新梳理的品牌内涵提炼为1个简单的信息传递给顾客,杨元庆说:“我们希望通过1种客户认可和接受的沟通方式,为我们个性相异的产品和业务找到1个共同的情感诉求点,为我们多元化的业务发展铺就宽阔的道路。”

第9章 收购IBM PC业务,1个人的游说(1)

有人将联想收购IBM是完成了成长进程中的1次“化蝶”,由土生土长的毛毛虫演变为充满光彩的胡蝶。在马拉松式的谈判以后,经历了有惊无险的安全调查,联想终究在2005年完成了对IBM的PC业务的并购。杨元庆被称为这1交易的“设计师”,由于杨元庆的坚持,才会有联想对IBM PC业务的收购。这个被比为“蛇吞象”的并购的前景,遭到了业界的怀疑。但在第1阶段的整合完成后,新的国际化联想迅速开始赢利,并购的协同效应开始显现,让杨元庆悬着的心放了下来。

“化蝶”行动

有人将联想收购IBM是完成了成长进程中的1次“化蝶”。

正式宣布之前,联想对收购IBM个人电脑业务的消息1直讳莫若深。直至联想团体在香港股市宣布停牌公告,这1消息才得到肯定。在停牌的第2天,联想发布了复牌公告,在公告中说正与1家具有国际领导地位的信息科技公司便可能进行的收购行动进行机密商量,且“商量已进入具体阶段”,只是还没有签署任何肯定性的协议或意向书。在复牌公告发布两个小时后,联想团体再度申请停牌,以待其发表1份有关收购进展的公告。终究在12月8日上午9时,联想团体宣布以总计亿美元的代价收购了IBM的全球PC业务。

这次收购引发业界的强烈关注,由于这是中国公司第1次收购美国知名企业。收购IBM PC业务以后的联想团体,将成为仅次于戴尔和惠普的世界第3大PC制造商,有人还猜想,在收购IBM后,联想的下1步可能就是收购已对电脑制造行业萌发退意的惠普,进而冲击世界第1大PC制造商的位子。

为何要走这1步?2005年5月17日,在北京举行的财富全球论坛上,杨元庆解释联想收购IBM部份业务的缘由说,2000年左右联想在中国PC市场已到达30%左右的市场份额,如果再往上提高1个百分点,所付出的的代价都是很大的。过去的联想在PC领域虽然不是最大的公司,但可以说是最盈利的公司,正是由于有这样的基础,联想才有能力完成收购。中国企业可以利用优势,到海外做品牌,而并购是中国公司全球化可供选择的道路之1。

2005年12月11日,在北京举行的中国企业领袖年会上,柳传志首次公然讲述了联想并购IBM的全部决策及整合进程。在中国市场发展空间受限的情况下,联想为了保证延续增长的利润,必须斟酌新的道路,道路有两条:1条是在国内市场实行多元化,另外一条是专注海外发展。2003年,联想高层召开战略研讨会,决定将多元化的业务调剂为专注PC业务,并且向国际化发展。而联想国际化缺少品牌和国际化资产,自己积累得很长时间,最快捷的方式是并购。2003年底,IBM表示希望与联想进行业务合作,管理层决定尝试并购IBM的PC业务。但并购之事遭到了大股东1致反对,他们认为风险太大,难度也太大。全球并购案例中成功的仅占25%,联想并购IBM简直是“蛇吞象”。

不论是不是“蛇吞象”,关键是看并购是不是能为企业创造新的利润空间。IBM出售PC业务的缘由也是战略转换的需要,为了集中气力专攻软件和服务,此前IBM已出卖了磁盘、打印机等几个硬件业务。IBM的PC业务毛利率高达24%依然亏损,联想PC的毛利率只有14%却能赢利,是由于联想善于控制本钱,联想收购IBM的PC后,只要能保持24%的毛利率就能够赢利。

2004年6月2日,港股低开高走,全天爬升点,收市恒生指数报。而与此大势截然相背,联想团体(0992HK)股价却在午后突然大跌5%,收市报元,跌0125元。当日下午1时10分,联想团体发布2003/04财年事迹公告。公告信息显示,联想团体报告期内纯利亿港元,同比去年仅微升,低于投资机构之前亿港元左右的预期,末期息也仅每股港元。联想的此次事迹表现,1方面与全部PC市场利润率的降落大势有关,另外一方面则是由于遭到公司业务和结构调剂影响,1直亏损的主板业务也拖累了整体事迹。为了迎接戴尔的挑战,联想的销售模式开始转变,除以往的分销渠道外,联想开始搭建分销加直销的混合模式,对大型企业直销产品。为了收缩阵线,巩固PC主业,联想在2004年第1季度裁减了5%的员工。可以说,联想正处在1个性命攸关的10字路口。所幸联想手机业务表现良好,联想自主研发的手机产品占销量的比例已达,产品毛利率上升到了16%的水平。

虽然如此,联想25%的净资产收益率在上市公司中仍属于佼佼者。至2004年3月31日,联想手头具有亿港元的现金及现金等价物,为进1步的业务扩大奠定了基础。就在这个时候,市场上开始有联想要收购IBM的PC业务的传言,听说联想成心收购IBM与长城计算机团体的合资公司深圳长城国际工厂,该工厂是IBM中国最重要的笔记本电脑和PC、IA服务器生产基地。但是有资深市场分析师认为,高举的国际化大旗的联想不会仅仅满足于收购IBM中国区的业务,由于联想真正需要的是国际化品牌和有效的销售渠道。但是也有的分析师认为,IIPC在显示器、电源和硬盘制造等方面都具有核心制造和研发设计能力,而这正是仅仅具有产品组装能力的联想所缺少和必须的。“联想制造”如想升级,收购IIPC,或是最好途径。

第9章 收购IBM PC业务,1个人的游说(2)

2005年2月,在新加坡举行的1个商业论坛上,杨元庆表示,完成对IBM的PC部门的收购后,新公司将充分利用联想在发展中市场展开业务的经验在中国和印度等市场扩大,同时新公司还将继续巩固IBM在世界其他市场已取得的市场地位。完成对IBM PC业务的整合后,新联想将成为仅次于戴尔和惠普的全球第3大PC厂商,年销售额到达120亿美元,在全球PC市场占据8%的市场份额。除此以外,联想还取得IBM的研发团队、PC生产能力、相干专利和全球客户和销售网络,进而获得对IBM品牌的使用权。杨元庆说:“如果我们完成了这些目标,新联想将成为全球PC产业中1股不容忽视的气力。”“收购IBM PC部门将帮助我们提早10到20年的时间完成向海外扩大的计划,节省开支20亿美元以上。”

光环后的风险

在耀眼的光环背后无疑还存在着风险。1+1能否大于2?关键在于联想能否利用IBM的全球PC业务成功拓展海外市场。收购交易完成后,联想团体能否保持IBM在国际市场的客户和业务并使其得到尽快的增长,还是个未知数。联想团体目前唯一3%的收入来自于海外市场,管理层缺少海外市场的运作经验。联想团体借助IBM的品牌在国外客户中建立信誉,还需要1定的时间。IBM个人电脑业务延续亏损达10年之久,这样1家在全球享有盛誉的PC制造商,也对个人电脑制造业务的亏损无可奈何,缺少国际市场运作经验的联想团体能改变局面吗?不可置疑的是,近几年事迹增长状态欠佳的联想团体,1定会遭到并购的进1步拖累。在为收购交易支付亿美元的代价后,联想团体还接过了IBM的PC部门5亿美元的资产负债,而联想团体的净现金唯一30亿港元左右。

PC业界领头羊戴尔公司的主席迈克尔·戴尔的看法,代表了业界对联想收购的1般观点。迈克尔·戴尔对联想收购IBM公司PC部门的交易其实不看好。迈克尔·戴尔在甲骨文公司的OpenWorld大会上说,联想并购IBM可能逃不出业界其他合并案的命运,那就是整合失败。戴尔表示他不10分同意收购其他厂商并进行整合,戴尔公司对收购IBM公司的PC业务部门没有兴趣,戴尔公司只进行过几次收购,而且收购对象都是相对较小的公司。戴尔认为1家1家的有组织的客户增长才是更可延续和健康的增长方式,弦外之音,联想团体是在跃进。摩根大通董事总经理及中国区并购部总管孟亮认为,收购交易落实后,联想团体虽然将可成为全球第3大PC供货商,但相信此地位难以保持,终究沾恩者将为戴尔。由于中国企业进行海外并购,要面临着管理方面的挑战、财务方面的挑战和监管方面的挑战,联想是不是有能力迎接这些挑战,还要拭目以待。此次并购案的投资银行高盛仿佛也在犹疑当中,1方面承认联想并购IBM个人电脑业务意义非同小可,由于1旦并购成功,联想将1举成为世界500强企业,等于创造了奇迹,但是也做好了并购失败的准备,1旦并购失败,联想与高盛的并购将会终止,关于并购所产生的顾问费,也将没法正常结算。

2004年12月10日下午,杨元庆作客新浪总裁在线时对戴尔的说法做出了公然回应。他说:“我想告知他的是,戴尔公司的成功,1方面是他的业务模式和高效运作的结果。另外一方面也有当时的1些大公司,像康柏、IBM没有重视他们的因素,悄悄地就发展起来了。”杨元庆告诫戴尔说,“我希望他不要犯一样的毛病,不要犯他的同行们所犯的一样的毛病,今天的新联想是1个效力和他一样优秀的企业。我们在品牌方面将会继续保持着IBM的全球品牌、高价值品牌、高形象品牌的定位,用我们的技术创新能力,用我们的高品质产品。”杨元庆表示,全球PC产业格局的调剂是必定,现在在全球前10位的厂商里面,赚钱的只有两3家企业,那些不赚钱的,不可能长时间在那儿坚持,所以只要合并以后,能够继续做1家健康的,乃至赚更多钱的企业,那联想就1定有机会做得更大。

实际上对并购可能存在的风险,柳传志和杨元庆都有思想准备。柳传志承认并购后会有3方面的风险:1是IBM原来的消费者有可能不再购买联想产品;2是在股东产生更换的进程中员工有可能流失;3双方在磨合进程中可能也会产生磨擦。

而柳传志最为担心的是管理的磨合,他说:“评价新联想成败的真正标准不是事迹,而是最高层有无裂缝:高层如果有裂缝,外面好都是假相,都不能久长;高层如果没有裂缝,那末就能够不紧不慢地来调剂,全部公司即便事迹不好,也问题不大。”首先是董事长杨元庆和CEO沃德的磨合。杨元庆掌舵联想团体只有3年,对管理仍有强烈的兴趣,他和沃德很难做到和柳传志的那种“天然的配合”。他的干预如果多,虽能保证公司的大方向,却也会下降决策的效力;他若对沃德完全放手,则会冒使中美两地业务离心的风险。柳传志认为既不出轨道,又能保持高效是1个跨国公司业务和文化磨合最难的地方。柳传志反复对外界表示,杨元庆是联想最合适的领军人选,他相信杨元庆的学习能力。在过去的3年中,杨元庆接受了行业产生重大变化的重大考验,而杨元庆在这3年中始终把企业的利益放在第1位,从而在员工心目中取得了很高威望,他坚持学习,除去业务层面,乃至对自己的性情进行改造,学会了否定自己和让步。

第9章 收购IBM PC业务,1个人的游说(3)

新联想的架构设置也斟酌到了磨合问题。新联想内设有战略委员会、薪酬委员会和审计委员会,杨元庆与沃德进入战略委员会,由1个副总裁担负该委员会负责人。而在薪酬上和人材提拔上,杨元庆会做到充分知情,不是仅负责批准签字。新联想将把全球分几个大区,沃德将更侧重处理其他大区的事务,中国作为1个大区存在并暂时独立运行。

柳传志认为,即便有风险,风险也是可控的。收购不是1个非此即彼(成功或失败)的选择,而是有不及格、及格、良好到优秀等多种选择。在不及格的状态到来前会有1些症状表现出来,那时候就得认真研究应对措施。联想有自己的预警体制。

对收购引发的短时间内事迹下滑,杨元庆也有准备。自联想宣布收购IBM PC部门以来,联想的股价已下跌了22%,而联想收购案遭受美国政府调查的消息传出后,令联想股价出现上涨趋势。很明显投资者对联想能否带领延续亏损的IBM PC部门扭亏为盈持怀疑态度。杨元庆表示,这样大宗的国际并购完成以后,业务收入出现降落是正常的,如惠普和康柏合并后出现了两位数的降落,但联想最多会有1位数的降落。他相信联想很快就可以改变情势,转亏为盈。

杨元庆说,现在收购只是万里长征的第1步,更长的路还在后面。联想在交易的时候假想了4方面的问题,第1是员工的保存,第2是业务的保存,第3是客户的整合,第4是业务的整合。联想现在已度过了第1关,下面更大的挑战来自文化和业务的整合。而且进行业务整合的时候,如何进1步地保持员工和客户队伍的稳定,这1点可能又是1个困难。由于1整合就要动组织、动人,联想还是想把双方的优势发挥到最大,这个不光是业务,还有效力的问题。

第10章 新联想的全球化之舞

以品质塑形象

杨元庆之所以向宏碁主动伸出橄榄枝,还由于宏碁在改变海外消费者对中国品牌的看法上的成功。长时间以来,中国品牌1直给人们留下‘低价’和‘劣质’的印象,“但宏碁最近的表现给联想做出了榜样。”杨元庆说。

2004年9月,1则有关“中国制造刷新世界纪录”的报导引发了中国PC市场的关注,联想商用PC启天系列商用PC,顺利通过国家电子计算机质量监督检测中心MTBF测试(所谓的MTBF是英文“Mean Time Between Failure”的缩写,译成中文,就是“平均故障间隔时间”的意思,它是衡量PC产品可靠性、稳定性最重要的1项指标,属于国际行业标准),平均无故障工作时间到达45000小时,刷新了世界记录。此前DELL曾宣布平均无故障运行40000小时,被认为是世界最高记录。我国对MTBF平均无故障工作时间的规定是4000小时,先进水平也不过15000小时左右。联想商用PC在此次技术测试中展现出的出色性能意味着国产商用PC真正进入了品质的“高信度时期”。意味着我国计算机行业已有厂商可跻身于全球顶级PC品牌之列。这是中国PC企业第1次在产品品质方面超出洋巨头。

其实联想早就致力于中国品牌形象的塑造,特别是在加入TOP计划,准备进军国际市场以后,改变外国市场对中国制造PC低价、劣质的偏见,就更加紧急。1方面,联想从产品设计、采购、进厂检验、进程检验、成品交收检验和售后服务等各个环节中搜集、分析丰富的数据,力争将整机可靠性指标分解到产品不同部件,然后再对整机产品进行可靠性验证实验,反过来再用整机产品可靠性验证实验结果去指点改进产品设计、采购等各个环节,保证产品设计与开发进入良性循环,从而打造PC的良好品质。另外一方面,联想将技术开发作为提升PC档次的关键,在以低价PC争取市场份额的同时,联想不断研发推出高技术含量的PC,力求在高端市场确立联想品牌的地位。在收购了IBM的PC业务后,联想使用IBM的Think品牌,既为了稳定原IBM的客户,也是为了借此扩大联想在高端市场的影响,改变中国造PC的形象。联想收购IBM PC事业部后发布的ThinkPda新型宽屏Z系列产品,就继承了IBM ThinkPad笔记本的外观设计和技术。设计中融会了最尖端技术的ThinkPad品牌作为IBM中的典范,在欧美市场上已成为笔记本“可靠”和“专业”的代名词。联想就是要利用这块金字招牌,在金字招牌上打上联想的标识,使联想和Think1起进入欧美用户的视野。ThinkPad Z61t笔记本采取了市场中高真个主流配置,Intel酷睿系列双核T2300E处理器,主频166G,具有2M2级缓存和667MHz前端总线,Intel945GM+ICH7M芯片组,并集成GMA950显示核心,并采取了只有高端笔记本才有的生物指纹辨认加密技术。

经过惟品牌、惟性能两个阶段,目前的PC市场处于惟价格阶段。PC产品的性价比成为用户关注的重点,这逼迫PC厂商们通过降价来吸援用户的注意力,PC市场的价格战日益剧烈。PC市场价格鏖战已使PC的本钱紧缩成为厂商的着力重点,而本钱紧缩到达1定程度后,价格难以作大幅下调时,品质就会成为竞争的决定性因素。正是出于这样的斟酌,联想1方面将在国内市场上下降本钱的经验利用于海外市场,不断提升价格竞争优势,同时另辟蹊径,以有效手段提升产品性能指标,走高品质线路,破世界纪录,加强“中国制造”的含金量,将以价格战为表征的低层面竞争转化为品质的竞争。在竞争日益剧烈的国际市场,联想打出的品质牌不但有助于增强国人对国产PC的信心,更重要的是,品质是消除中国造PC在世界市场的负面形象,建立国际品牌形象的关键。

第101章 强敌占据的美洲市场(1)

以戴尔对抗戴尔

戴尔进入中国短短的几年间,以其独特的营销模式,在中国市场上迅速成长,成为联想在亚太区的最利害竞争对手。在联想张起国际化的大旗以后,戴尔又成为联想在国际赛场上的强有力对手。在收购IBM的PC业务后,新联想跻身世界PC市场3甲,杨元庆放眼全球,生争取全球PC霸主之雄心。挡在联想前面的是戴尔和惠普。单就PC市场看,戴尔才是联想的劲敌。

2005年12月21日,没有任何预兆,联想突然宣布换帅,戴尔公司高级副总裁威廉·阿梅里奥代替斯蒂芬·沃德出任联想新总裁。威廉·阿梅里奥此前曾兼任戴尔亚太及日本业务总裁,有着丰富的团队管理经验。让人不可思议的是,直到美国时间12月20日早上,这位“叛逃者”才向戴尔总部递交了辞职报告。2001年前,阿梅里奥曾在IBM、NCR和Honeywell公司担负要职,事迹突出。在负责戴尔全部亚太区期间,阿梅里奥使亚太地区的PC销售增长了1倍多,特别是服务水平大大提高。在杨元庆看来,阿梅里奥是新联想CEO的最好人选,他在IBM负责过运营,在戴尔负责销售、管理,对PC业的全部流程都有深厚的经验。

阿梅里奥就任新联想CEO后不久,戴尔中国区总裁麦大伟、戴尔日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano、负责戴尔亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock相继投靠联想,麦大伟被任命为联想亚太区总裁,David Schmoock负责联想新成立的“出色中心”,Christopher J. Askew被任命为高级副总裁负责全球客户服务,Sotaro Amano被联想委任为日本区总裁。这些人都是戴尔公司的干将。麦大伟任戴尔中国区总裁不到1年,但其能力和表现突出,得到当时的老上级阿梅里奥的赞美,阿梅里奥称麦大伟为“充满热忱、重视成效的领导者”,认为他是联想在亚太地区启动新1轮增长的最好人选。虽然迈克尔·戴尔对高管跳槽事件反应平静,由于戴尔有完善的人材培养机制,高管们进入公司时都曾签约保证不向对手泄漏公司机密,所以不会对戴尔的业务造成要挟,但是短短10天内流失了4名高管,不可能不对戴尔公司构成冲击,对亚太地区的PC业务的冲击更是非同小可。有人将戴尔亚太区比喻为新联想高管人材的摇篮,有人戏称戴尔正成为联想的“黄埔军校”。有评论说,联想掏空戴尔公司亚太区高管人材库的目的是以戴尔对抗戴尔。

阿梅里奥到联想是杨元庆针对戴尔的策反的成果,也是他的全球战略的1部份。而其他戴尔高管的纷纭加盟,1方面是阿梅里奥的招引,另外一方面也是由于联想能够给他们更高的待遇。这些高管到联想后都官升1级,薪酬也随之提高。阿梅里奥解释选择联想的缘由说:“联想在如此短的时间能够获得这么突出的成绩,我的印象非常深入。另外,我感到联想现在已有了比较好的基础,继续往上发展实现盈利性增长的机会非常大。联想是1家创造历史突破性的公司,能成为这样公司中的1员我感到非常自豪。”有人认为戴尔在亚太区实行双制度管理模式,阿梅里奥的权利被削弱,所以才决定离开戴尔。阿梅里奥的解释表面看来是没有实际意义的套话,但确切从相反的1面反应了戴尔在亚太地区的发展态势。

和联想在2001年前后的情况1样,戴尔在中国PC市场的发展也遇到了“天花板”,其PC事迹连续几个财季难达预期,而戴尔全球事迹增长放缓,把增长的期望放在了中国市场。在这样的情况下,戴尔亚太区特别中国区面临着空前的压力。与戴尔其他区域相比,亚太区特别是中国区的事迹可以说是优良的,但与戴尔的期望总是相差甚远。麦大伟离开戴尔前,戴尔发布的第2财季事迹报告显示,虽然戴尔事迹仍没有到达预期,中国市场依然保持高增长。但在麦大伟看来,要想保持高增长已困难,何况最近频繁产生的“换芯门”、定单欺骗等负面事件,使戴尔的品牌形象和用户信任度不断地承受挑战,使戴尔中国区的管理团队对未来发展信心不足。

这正是联想发起反攻的有益时机。收购IBM PC业务以后,联想的海外市场份额比重增大,但直到2005年底,支持联想事迹收入的依然是中国市场。特别是美洲市场延续亏损,印度、巴西、墨西哥等新兴市场事迹表现良好,但实际盈利离预期尚远。与戴尔相比,联想离开真实的国际化还有1定距离,戴尔全球市场份额为192%,而联想仅为77%。随着国内市场竞争压力的加大,在全球建立品牌影响力,拓展海外市场已燃眉之急。

要拓展海外市场,就要淡化中国本土品牌色采,将联想塑造成世界品牌,而关键还在于熟习海外市场的国际化人材。阿梅里奥等人的加盟正是时候。麦大伟加盟联想后,主管联想在印度、巴西、俄罗斯等新兴市场的业务。这些区域是联想寄与厚望的区域。阿梅里奥等人的加盟对联想还有另外一重意义,要在国际市场上与戴尔角逐,就需要熟习戴尔营销模式的管理人材,而戴尔人无疑是最好的选择。联想对从戴尔挖来的骨干人材的重用,无疑将加速联想完成从“国际化公司”到真实的“跨国公司”的演化。

杨元庆承认,在很多方面联想要向戴尔学习。戴尔在全球所获得的优良事迹得益于它的营销模式。最熟习戴尔的营销模式的,固然是戴尔的高层管理人员。杨元庆希望借助从戴尔挖来的高管的直销经验,去开辟海外市场,与戴尔在国际市场上争取份额。阿梅里奥上任后就明确了联想的全球化战略,首先将中国本土已获成功的“交易型客户模式”向海外推行,其次是继续改良供应链,增强客户体验,改良联想海外品牌影响力,加强联想台式机的竞争能力。

书 包 网 txt小说上传分享

第101章 强敌占据的美洲市场(2)

杨元庆表示,联想将鉴戒戴尔的直销经验,在坚持分销的同时,也尝试着大客户直销。这类 “双模式”帮助联想在中国获得了成功,下1步要加快向海外推行的步伐。原戴尔高管加入联想后,双模式中的直销模式无疑将得到加强,知己知彼,百战百胜,如果能利用对手的手段攻击对手,那结果将可能更具有戏剧性。杨元庆就是这么想的,也是这么做的。2006年4月23日,杨元庆在旧金山接受记者采访时表示,联想年内其实不急于在美国市场推出面向消费用户的PC产品,但当前的重要任务是进1步巩固在商务市场的地位。不过其也表示“将来面向消费用户推出PC时,我们有可能采取电话和网络等直销模式。”联想将在美国市场上集中精力向大型商务客户推销联想ThinkPad品牌产品,同时扩大在中小企业商务用户市场的占有率。联想在中国采取的混和营销的模式获得了1定的效果,联想要将这类模式复制到全球,而在欧美成熟市场上,联想无疑要使用戴尔的直销模式。

戴尔高管加入联想以后不久,联想就开始在国际市场上与戴尔展开正面交锋,“以戴尔对抗戴尔”的策略初见成效。2006年5月,联想宣布将美国市场上的ThinkPad系列笔记本电脑进行降价促销,价格下调幅度最高到达了800美元,降幅到达了惊人的42%。上任不到3个月的阿梅里奥将联想总部从纽约搬到了本钱较低的北卡罗来纳州的罗利,将销售服务、支持和交付系统合为1体。

2005年10月加入联想的前戴尔华东区销售总监而被任命为联想团体副总裁、大中国区大客户业务总经理的童夫尧,在访问了联想18个分区中的绝大部份,跟渠道商进行比较深入的沟通后,鉴戒了戴尔非常有特点的电话营销模式,对原来的联想大客户销售体系进行“戴尔式改造”。他将客户分为7大行业,并锁定了1个5万名客户的名单,要求外销人员直接面对客户,不断开辟新客户。虽然童夫尧说他其实不关心直销和分销的比例分配,不关心哪种销售方法,但是他所要求的销售人员必须到第1线造访客户、了解客户需求,实际上就是在鉴戒戴尔的直销模式。

实际上早在2001年,联想就开始学习戴尔的供应链管理体系。1边学习,1边根据中国的市场进行创新,比如全球唯一无2的双模式供应链管理就是联想的创新。联想的工厂里有两种生产线,1种是传统的1字排开的流水线生产线,用来满哫茭易型客户的需求,另外一种是呈环形散布的生产线,这是为了合适小批量多批次的交易型客户的需求而专门设置的。经过学习创新,联想认为自己在中国的供应链管理水平已完全能够与戴尔媲美了。但是自并购IBM的PC业务后,在全球范围里,联想的供应链就落后于戴尔了。戴尔早已将生产外包给制造能力最强而且本钱最低的台湾代工厂商,并率先完成了全球供应链的布局。而联想目前有竞争优势的地区还只限于中国。建设1条全球性的能够与戴尔媲美的供应链体系,是联想的重要任务。而建设全球供应链体系,又可以从戴尔那里鉴戒许多东西。凭仗着非同1般的学习能力和创新能力,联想开始在国际化的战场上与曾的老师戴尔展开剧烈竞争。

“混血儿”

有人将联想称为混血儿,文化上是东西方两种企业文化的混合,品牌是两种品牌的混合,企业管理和营销模式除联想和IBM的以外,又鉴戒了戴尔的经验。其高层管理人员更是联想、IBM和戴尔的混合。

为了增进并购后的整合特别是文化上的整合,杨元庆把自己的办公室搬到美国,非常积极地学习英语。他最为关心的还是管理团队的文化融会。2006年,联想团体相继从戴尔挖来8位高管,在联想的全球化战略中担负重要角色,媒体评论将这支由联想、IBM和戴尔的人员组成的新联想高层管理团队称为“混血”团队。在业界和媒体看来,联想的徘徊于严格和亲情之间的独特文化、戴尔的狼文化、IBM尊重个性的蓝色企业文化简直是水火不相容,而联想的分销和戴尔的直销又是完全相反的路数。所以,谈论整合可以,如要到达融会,则几近不可能。

但是杨元庆却不这样看,他深信短暂的碰撞会产生出最合适联想发展的模式。杨元庆说:“有碰撞才是好的,只有在碰撞中首先才会了解对方的文化是甚么,才会知道未来我应当做甚么事。这样大范围的公司整合,如果大家都相安无事,那才是最大的要挟,那是根本没有整合。”杨元庆认为企业的实力体现在企业管理和核心竞争力上,决定企业管理成败和核心竞争力大小的因素很多,而其中最为关键的还是企业文化。企业文化不融会就不会有真实的融会。

杨元庆在不同的场合表示:联想是1家真正意义上的国际化公司,是1家完全市场化的企业。但许多美国人还是把联想看做在外国开了分店的中国公司,正是这类认识使得美国舆论和政府对联想心存戒备,这就不能不影响联想在美国的业务展开。2006年,中国公司接连在海外失利,2006年9月,明基关闭了其在德国的子公司,10月TCL宣布结束其欧洲除OEM以外的所有业务。这些公司的海外失意固然与海外大市场的情势有关,也与公司经营有关,但更重要的还是没有完全融入国际市场,被所在国被视为外来者。

书包网 bookbao.com 想看书来书包网

第101章 强敌占据的美洲市场(3)

联想也面临着一样的情势,在遭受“安全门”以后,杨元庆强烈地感到完全融入世界大市场的紧急。而要真正融入,明显非1朝1夕之事。并购IBM的目的是进军海外,进军海外的目的是要在全球范围打造联想Lenovo的品牌。在那场价值179亿美元的收购中,联想取得了IBM商标的5年使用权和ThinkPad商标的永久使用权,在国内联想生产的PC产品,台式机使用联想品牌,笔记本使用联想和IBM的ThinkPad品牌,但不管是哪一个品牌的产品,都将联想和IBM的外观设计和技术融会到了1起。这样的局面明显不是杨元庆收购IBM的PC业务的终究目的。2006年11月中旬开始,针对个人和中小企业用户的ThinkPad产品全部打上“IBM-Lenovo”双品牌,从2006年底开始,联想的大型企业客户可以选择是不是在产品中去除IBM的标识,杨元庆说:“这是早晚要做的事情,我们不可能永久躺在IBM的品牌上。”

为了保住原IBM的PC客户,在收购宣布不久,联想派出范围庞大的联想队伍与IBM的销售人员共同来到客户公司沟通,向客户保证收购后的IBM品牌没有变化,其优秀品质值得信任。在客户稳定以后,联想就开始宣扬自己的品牌,在都灵冬奥会期间高调推出了Lenovo 3000,打响了联想的全球品牌之战。杨元庆要逐步将IBM PC的优点融入联想自己的品牌中,还要把原IBM的PC供应链化为联想全球供应链的1个环节,通过新产品的推出逐步替换IBM品牌。

联想收购IBM的PC业务后,就着手将IBM在美国北卡罗来纳州的罗利研发中心、日本大和实验室与联想设置在北京和上海的研发中心整合起来。大和实验室与罗利研发中心在笔记本电脑和高端商用技术方面有较强的实力,而联想在台式机的本钱控制和设计方面有自己的特点。依照与IBM签订的并购协议,新联想在5年内可与IBM交叉授权使用专利,但联想的目的则是利用这短暂的5年将IBM的技术化为联想的有机组成部份。

2005年5月,中、美、日3国的研发人员在北京聚集,对包括9款台式机和5款笔记本的Lenovo3000系列进行深入研讨。罗利的设计师选中了台式机“扬天”J系列中的1款机箱作为Lenovo3000 J系列的1款机箱,而又以IBM的风格进行了改造,为了便于用户打开机箱,少用螺丝钉,尽可能多用插槽,重视密闭性。而日本大和实验室在ThinkPad上的设计也被移植到了Lenovo3000系列笔记本中,比如CPU下的小支架,根据人体功能学而设计的键盘。

联想于2006年4月推出的C100笔记本可以说是联想和IBM的混血产品的代表。这款笔记本加入了IBM的技术,比如1键恢复功能完全采取与Thinkpad笔记本相同的软件,IBM最为自豪的键盘技术也被鉴戒到C100当中。这款笔记本是针对中小型企业或商务用户的商务笔记本,但是它的定价却与普通家用笔记本相近。联想C100笔记本在加入了众多IBM的技术以后,内涵得到了很大提升。

联想昭阳A600也被认为是联想与ThinkPad的混血儿,它立足顶尖、配置奢华,集成了众多特点利用功能,最大限度地满足了商务人士的多种需求,特别在安全性和高效性上具有了较以往笔记本更加出众的表现,1经上市即吸引了多方的关注。A600作为联想首款Sonoma(迅驰2代)平台的1款高端旗舰型笔记本,在安全方面鉴戒了ThinkPad硬盘防护系统,配合联想自家的“I盘”技术,使联想安全方案取得至今为止公安部关于笔记本电脑唯一的安全信息产品认证。

联想营销方式的混合引发了业界和市场评论家的兴趣。2005年12月20日,戴尔负责亚太区和日本市场业务的前总裁阿梅里奥接任联想全球总裁兼CEO,业界普遍认为,Dell的营销理念会借助阿梅里奥的“灌输”而对联想的业务运作带来影响。实际上自戴尔进入中国市场起,戴尔的营销模式就为众多国内企业争相学习,联想也鉴戒了戴尔在供应链管理和客户关系管理等方面的成功经验,但毕竟是摸索着学习,对其中的奥妙缺少深入理解,而阿梅里奥等戴尔高管的加盟无疑使联想勇于在直销模式上进行更大胆的展开。但是联想也绝对不会放弃原来的营销模式,渠道销售模式被联想视为核心竞争力的最重要组成部份。这样联想在全球的营销模式就成为联想原本的区域分销体制与原IBM PC的总代制和戴尔的直销模式的混合体。

联想并购IBM PCD后,被业界和媒体称为PC领域的“混血王子”,沃德的离职并未使源于IBM的深蓝色褪去,而戴尔高管的加入又为联想加入了另外一种色彩,联想的企业文化实际上已是原联想、原IBM PCD和戴尔3种文化的混合。联想、IBM和戴尔的代表色彩都是蓝色,这3种深浅不1的蓝色混合以后会是甚么色彩呢?这是业界拭目以待的,也是杨元庆、阿梅里奥在思考的。

第102章 变化的杨元庆领导变革的联想(1)

新联想盈利了,但新联想的整合并没有完成。要实现全球范围内的利润高增长,必须找到能在全球使用、可延续盈利的、成熟的业务模式。杨元庆将中国市场上成功的交易型模式在德国进行了推行实验,实验的成功使杨元庆增强了在全球复制中国市场业务模式的信心。交易型模式的推行也被杨元庆视为实现品牌战略第3步计划的关键。从在海外市场单独使用IBM品牌以稳定客户,到第2步的双品牌策略,再到最后Lenovo品牌在国际市场的确立,这1进程伴随着1系列的变革,2007年启动的奥运计划和行将进行的全球范围的大裁员,都是变革的1部份。

“火把计划”

2007年4月27日上午,联想团体在北京发布了科技奥运和人文奥运两大战略,10大奥运计划,宣布成为首家2008年奥运会火把设计单位、首家2008年奥运会火把接力全球合作火伴。北京奥运会火把接力全球合作火伴1共仅3家,系从11家TOP合作火伴中产生,联想是第1家获此殊荣的中国企业。作为奥运会火把接力全球合作火伴,联想具有在全球范围行使与火把接力相干的排他性市场权益,并从资金、技术和市场推行等方面助力奥运会火把接力。中国奥委会副主席何慧娴、联想团体高级副总裁兼大中华区总裁陈绍鹏、联想团体副总裁李岚、中国登山协会副主席、体育总局登山运动管理中心党委书记栾开封、Intel公司副总裁、中国大区总经理杨旭和北京2008年奥运会火把“祥云”的5位主设计者参加了发布会。

联想所肯定的科技奥运战略与人文奥运战略的整体目标是,以高品质的产品、技术和服务支持2008奥运信息系统的零故障运行,通过实实在在的努力和付出,为北京奥运会的成功举行做出独特贡献,从而激起国人的民族自豪感,振奋民族精神,在全球推行北京奥运,让世界了解中国的同时,在全球范围内提升联想品牌形象,达成品牌目标和商业目标。

根据联想科技奥运战略,联想将为2008北京奥运会提供15000台台式电脑、笔记本、服务器、桌面打印机、显示器等计算技术装备,北京奥运会运营的各个层面都将在联想的装备上运行。联想将通过IT运营服务计划,提供项目管理、系统保护、场馆运营支持、运营计划、奥组委系统支持等1系列的运营服务。奥运期间,联想将在北京、香港和青岛3个奥运主办城市的奥运村和新闻中心开设9家联想网吧,为各国代表团成员和媒体提供便捷舒适的信息服务。联想还将设置多品牌电脑维修中心,为全球媒体提供多品牌电脑维修服务。为了更好地向观众展现奥运科技带来的全新体验,联想将在奥林匹克公园实行数字奥运体验馆计划。

根据联想人文奥运战略,联想将向全球推行北京奥运,传播中国文化,传递奥运精神。联想据此制定了奥运火把推行计划、系列公益传播计划、全球冠军计划、全球贵宾接待计划,和千万客户关怀计划。根据奥运火把推行计划,联想将倾力支持北京奥运会火把接力活动,在全球范围公然提拔联想奥运火把手,启动奥运火把巡礼,通过系列展现推行,让全国人近距离体验火把文化。根据系列公益传播计划,联想将推行奥运倒计时及系列奥运公益宣扬,举行奥运联想千县行、奥运百城巡礼、奥运科技快车等全国巡回活动,发行奥运记念章,推出奥运特许产品。根据全球冠军计划,联想将在全球范围签约1批奥运明星,借运动员形象传播奥运精神,同时进行联想品牌宣扬。根据全球贵宾接待计划,联想将为全球数千名贵宾举行内容丰富的奥运体验之旅。根据千万客户关怀计划,全国支持和见证联想发展的客户可以通太短信和网络参与,将有机会取得联想提供的各种奥运礼品和奥运比赛门票,其中20位客户还将成为联想奥运火把手。

就在这1天,联想面向全球正式推出了两款限量2008台的奥运火把机型——天骄和锋行火把记念版。2008台火把机型(天骄、锋行各1004台)每台具有全球唯一的编号,具有特殊的收藏价值,其中尤以兼具传统东方文化底蕴与现代时尚科技设计于1身的天骄火把机为佳。联想还推出了IT业界和奥运史上第1款以奥运会火把接力为主题设计的笔记本产品火把典藏版笔记本电脑。联想发布了与火把设计理念1脉相承的3款联想奥运火把机型。在随后的赠机仪式上,联想将火把机型赠给了国家登山队。至此,联想拉开了范围浩大的2008奥运营销的序幕。

联想签约TOP以后,奥运营销开始起跑,其实不断加速,延续向公众传递“国际化的、创新的、全球领导者”的品牌信息,从而不但提高了联想的全球知名度。奥运精神在企业内部的传播和认同,也增进了联想新的企业凝聚力的构成。

自2004年起,联想借助奥运的品牌成功地举行了若干场体育营销活动,大大宣扬了联想的品牌。这些活动包括:2004年4月底的“我支持,我参与”主题奥运推行活动,8月5日启动“联想奥运夏令营活动”,9月15日发布的联想打印机奥运战略,10月22日与英特尔签署了服务器奥运合作备忘录,12月12日与VISA签署的奥运战略合作火伴协议,2005年1月推出的首款奥运金标笔记本——天逸Y200,6月2日宣布的与美国国家广播公司(NBC)的合作,7月与可口可乐共同展开的以奥运为主题的整合营销活动,11月8日在全球启动的“联想奥运文化周活动”和发布的联想奥运品牌战略,11月11日与北京奥运吉祥物同期推出的“北京奥运吉祥物限量收藏版联想闪存盘”,2006年2月10日对都灵冬奥会的援助支持和实行的大型整合营销传播活动,3月21日与可口可乐公司签约的市场战略合作火伴关系,7月11日推出的联想天逸F20可口可乐全球限量收藏版笔记本电脑,6月29日与北京奥组委共同启动的奥运联想千县行大型主题活动,10月与NBA的携手,2007年3月27日和CCTV联合启动“奥运倒计时”节目。围绕奥运的紧锣密鼓的品牌宣扬,被视为联想在全球提升品牌影响力的重要手段。塑造国际化的联想品牌是联想国际化进程中面临的重要课题。近几年来,以奥运为主线的推行方式,已成为联想国际品牌战略的核心途径。

书包网 www.loach.net.cn

第102章 变化的杨元庆领导变革的联想(2)

无国界的体育是传播品牌理念的最好媒介。“体育营销”曾让当年事迹平平的3星借助奥运平台走出窘境,迅速成为国际化品牌。在全球范围内通过援助特定的优秀赛事,携手特定的体育明星,夯实体育营销体系,有计划地展开整合传播,联想已构成了1套成功的体育营销策略。2006年2月联想签下包括申雪、赵宏博等著名运动员在内的中国、斯洛文尼亚、挪威、德国和美国等国家的11位奥运会运动员为联想代言人,在印度、美国、巴西、意大利等国推销“Lenovo”品牌产品。4月28日,联想又聘请巴塞罗那足球俱乐部中场著名球星罗纳尔迪尼奥担负联想全球品牌形象代言人。2007年2月2日,联想团体在英国宣布与威廉姆斯车队签订协议,正式成为该车队在F1赛事中的顶级援助商。威廉姆斯车队原来的IT主援助商是联想最大的竞争对手之1——惠普。最近又有消息说,联想成心签约刘翔为其形象代言人,代言其“lenovo”品牌。

联想从以奥运为中心的体育营销中收益颇丰。根据益普索市场调研机构提供的数据,成功支持都灵冬奥会加上1系列的整合营销传播,联想奥运TOP合作火伴的认知度从2005年12月的58%,提升到2006年10月的71%,共提升了13个百分点,在中国市场的美誉度从46%,提升到62%,共提升了16个百分点。

联想此次发表的奥运战略和启动的范围空前的营销宣扬活动有着特殊的意义。1方面2008年奥运会在联想的大本营所在地北京召开,而2008年奥运会也是联想加入TOP计划后的奥运营销的最高潮。但更值得注意的是,2007年全球PC市场情势的变化和联想第3名位置的失去,联想不能不调剂全球战略,这次大范围的宣扬安排在大范围裁员的消息发布以后,也说明联想借助奥运推行品牌,吸引客户,改变战局的努力。联想能借TOP到达TOP吗?业界正在拭目以待。

“大脑”重回中国

2007年4月19日晚间,联想团体高级副总裁、大中华区总裁陈绍鹏宣布全球裁员1400人的新1轮重组计划,这1数字占联想全球员工总数5%,被波及区域包括美洲、亚太区和欧洲、中东及非洲区,相干调剂工作将在30到45天内展开,并在12个月内完成。这在业界又1次引发了震动。联想预期本次裁员为新财年节省开支约1亿美元,不过本次裁员所需费用也高达5000万至6000万美元。此前2006年3月16日联想团体在美洲、亚太和欧洲裁减1000名员工,这1比例当时占联想团体员工总数的5%,支付重组本钱约1亿美元,预计平均每一年节省约亿美元。

本次裁员是联想全球战略调剂的1部份。与此同时,联想宣布了全球调剂的5大战略,通过优化全球供应链和将运作集中到更靠近供货商的地方,进1步强化供应链及提升效力;将软件测试工作放在中国完成;进1步整合大客户支持部门;优化销售和营销机构;集中化管理,优化配置跨国的投资和资源。通过联想宣布的1系列措施来看,联想将在本钱结构上做出大刀阔斧的调剂。早在2月1日,联想团体董事会主席杨元庆在2006~2007财年第3季度事迹电话会议上表示,由于价格竞争过激及市场疲软,联想年初希望通过架构重组让费用率降落的目标没有实现,整体营业额未获使人满意的增长。2月27日,香港媒体就报导说联想拟进行新1轮企业重组计划,计划在全球裁员1千人,当时联想团体有关负责人表示对此类传闻不予评论。

有分析认为,联想以大范围裁员来缩减本钱,反应了联想所面临的严峻PC竞争环境。根据2007年第1季度的市场报告,联想市场份额首次被宏碁超出,滑落到第4位。

陈绍鹏说:“联想的本钱结构还不公道。为了提高运营效力,这是联想做出的艰巨决定。”他否认了这次重组与上次重组间的关系,也否认此次裁员与当初的IBM PC业务整合动作的关系,强调说是新联想面临当前环境所做出的必要调剂。

所谓的新情势,指的是最近两年PC市场的变化。2006年,惠普重登全球PC老大宝座,其增长速度大幅超过竞争对手。在笔记本电脑领域,宏碁在欧洲、美洲、亚太发起了强有力的挑战。2月初的联想2006财年第3季财报显示,联想PC全球销量增长8%,其中大中华区增长17%,美洲区、亚太区则下滑4%和1%。虽然联想大本营大中华区的表现良好,2007年第1季度以%的市场份额在中国PC市场上排名首位,其中台式PC市场份额为%,笔记本电脑市场份额为%,但在中国市场上也存在着考验和挑战,惠普、戴尔已融入中国市场,华硕、宏碁稳扎稳打,增长迅速,而市场的需求情况的变化使联想的优势逐步减弱,在分散的家用市场和中小企业市场上,联想的品牌影响力将遭到新的考验。

在这样的情况下,联想只有开源节流。开源是开辟新的赢利空间,推出新产品以抢夺市场,以宣扬攻势吸引市场,最重要的是开辟海外市场,这1些联想都在做,比如不断推出新的产品款式,随着2008奥运会的邻近,借奥运之势展开宣扬,在印度、德国实验成功的交易型模式已逐渐向海外市场推动。但在竞争如此剧烈的情势下,在核心技术难以有突破性进展的情况下,在PC市场日益饱和的情况下,在用户愈来愈理性化的情况下,开源虽然不是不可能,但要取得事迹的奔腾已非常困难。相比之下,还是节流容易1些。虽然可以从各个方面下降本钱,如生产本钱、流通本钱、管理本钱等,但裁员是下降本钱最快捷的方式,在像联想这样的大公司的各项支出中,人力资源所占比重最大。

第102章 变化的杨元庆领导变革的联想(3)

有媒体评论将联想的此次裁员称为“削藩”,认为联想借此次重组有将“大脑”重新放回中国的趋向。联想花2亿美元巨资打造的IT系统,将在1年内完玉成球对接,联想的全球业务将完全根据这套系统来运营。为了充分利用中国的低本钱,该套IT系统将更多的平台支持部门放在了中国。这也是此次裁员对联想大中国区影响较小的缘由。虽然陈绍鹏表示,由于裁员触及范围广,目前还不能肯定哪个国家哪个部门将被裁员,但他又说重点裁员的地域包括美洲、亚太区、欧洲、中东及非洲区,海外重点裁员的部门为会计、财务、供应链、客服、软件测试部门,那末此次裁员必定使美国罗利的地位有所削弱。

所以联想的这次裁员和以往的裁员单纯为了节俭本钱不同,这次裁员明显是与其全球战略调剂紧密相干,其真正目的是通过人员的调剂以加强企业战略履行力,以加快全球化的进程。

书包 网 bookbao.com 想看书来书包网

结束语:联想未来(1)

前有强敌,后有追兵

2007年 2月1日下午,联想团体公布了2006~2007财年第3季度事迹,综合营业额为40亿美元,个人电脑全球销量增长约8%,季内团体除税前利润6400万美元,团体的净现金储备总额为13亿美元。据财报显示,联想3季度在美洲区的个人电脑销量降落4%,亚太区(不包括大中华区)的个人电脑销量在第3季度降落1%。大中华区的个人电脑销量上升17%。综合营业额达16亿美元,占团体总营业额的40%,其中包括手机业务营业额。虽然联想在中国之外的多个地域夺得盈利,但是美洲地区的营业额的延续降落,使联想在海外市场的事迹遭到严重影响。实际上,即便在美洲之外的海外市场,联想也面临着剧烈的竞争压力,大范围的盈利还需要光阴。

在中国PC市场上,竞争已趋于白热化。作为联想的强有力对手,惠普开始在低端PC上与联想争取市场份额。惠普推出了2999元的台式机和4999元的笔记本等低价产品,将渠道深入到了45级城市,开始与联想展开正面交锋。联想既没法在海外市场上与惠普、戴尔争锋,而惠普、戴尔又将资源愈来愈多地投向中国市场,使联想感遭到空前的压力。特别是惠普,在本土化的基础上调剂渠道策略,坚持分销、直销并重的两重销售模式,都获得了明显的效果,联想的沼泽地优势已荡然无存。

在渠道、销售模式都趋向透明的情况下,企业之间的竞争愈来愈依托范围优势。PC的利润愈来愈薄, CPU和操作系统厂商超速的技术切换酿成的PC技术研发的压力,都使中国PC市场的竞争趋向于寡头争霸。在以中心城市为主的12级市场上PC格局已趋稳定的情况下,3级以下的市场已成为新的利润增长点,而惠普等对3到5级市场的加大投入,使这1层次的竞争愈来愈剧烈。在12级城市主推高端产品,其余的市场在市场调研的基础上推出了高端之外相对低真个产品,去占据市场,由于很好地掌控住了区域市场,惠普在中国已连续16个季度保持在30%以上的增长。2006年惠普整体增长速度超过同期市场增长速度,其中笔记本超过56%的增长速度,台式机超过23%,工作站超过63%。

联想的另外一个竞争对手是宏碁。在2006年第4季度,联想公司的全球市场份额为,宏碁公司的全球市场份额为,二者之间仅差个百分点。从全年来看,联想市场占有率为约为7%,宏碁约为6%。在第4季度,宏碁电脑销售猛增了37%,而联想只有。联想虽然在包括中国在内的亚太市场依然保持了高速增长,但在日本和美国的出货量出现了降落。虽然联想仍占据全球第3的位置,但和惠普、戴尔的差距拉大,后面又遭受宏碁和东芝的追逐。在收购IBM电脑业务后,联想还没有实现成为国际品牌的目标,特别是其在美国的份额仍在延续损失中。

为了应对剧烈的市场竞争,联想推出了双品牌战略,“Lenovo3000”主打全球中低端市场,Think品牌继续面向高端商用市场。但是Lenovo品牌在全球的认知度依然较低,在惠普和戴尔颇具杀伤力的超低价眼前,中低端Lenovo难以打开局面。在高端市场,Think遭受客户流失和“安全门”等风波,市场占有率出现降落。为了提高市场占有率,联想曾将高真个ThinkPadX60笔记本大幅度降价,但是结果却适得其反,IBM、Thinnk品牌在美国企业用户中质优价高的形象遭到侵害。而宏碁仿佛已找到了感觉,在欧洲良好事迹的基础上,宏碁开始在中国大陆、亚太重新发力,并逐步提升美国市场的占有率。在PC日益“大众商品化”的今天,出身台湾代工大厂的宏碁在低本钱竞争方面比联想更具优势。在海外扩大方面,多年的失败教训已把宏碁打磨成了1个比较成熟的国际品牌。宏碁赶超联想的趋势已甚为明显。

在这样的情况下,联想的海外市场品牌策略急需调剂,提高品牌影响力,在海外发掘盈利空间,对联想来讲已非常紧急。2007年4月启动的2008奥运计划,是联想借助TOP计划进行的新1轮大范围品牌推行行动,而2006年已开始的中国成熟模式的海外推行,被认为是联想海外盈利的希望所在。

不是万能的“金钥匙”

最近联想新消费业务部的成立与杨元庆的重新出山,被业界视为具有意味意义的事件。有人将杨元庆的复出与戴尔的重新披挂比较,认为杨元庆在全球特别是北美市场的经营每况愈下的情况下亲身挂帅,是感遭到了国际化泡沫带来的压力,而力求突破新的僵局。有评论家认为杨元庆重新出山并亲身挂帅消费事业部,虽然可能带有1定的炒作性质,但也给外界1个信号,联想在经历了收购IBM的PC业务后,已意想到全部组织架构流程梳理或缩减的必要性。有的IT分析师则认为,杨元庆重新出山,表示了对联想走过的路不满意,对未来的路心中没底,收购IBM的PC业务以后的联想在素质上与老联想没有根本的区分。而在戴尔复出,并在消费电子领域等进行投资以后,联想也开始面临着专注PC和全面进入消费电子的选择。

之所以要进入消费电子,是为了“用中国市场利润赡养全球”的为难局面,虽然在并购IBM的PC业务后不久就开始盈利,但直到目前联想离并购前的盈利水平仍有很大距离。在TCL和明基对外扩大遭受失败后,杨元庆在接受采访时承认中国企业国际化存在着天生的困难,其中最重要的是中国品牌在全球还没有整体影响力。美国消费者依然很难认同Lenovo这个来自遥远中国的品牌,联想品牌要做到在中国1样的影响力,还需要5到10年乃至更长的时间,这就需要投资人有耐心。但是投资人明显没有太大的耐心,这是杨元庆这么着急在全球推行交易型模式的缘由,也是杨元庆复出主持消费业务的缘由。

书包网 txt小说上传分享

结束语:联想未来(2)

听说新成立的消费业务团体将以大区的架构覆盖全球市场,每一个大区将设置单独的组织机构,包括人力、财务、行政、市场等各个相干的部门,并有各自的主管人员。这个部门的业务将包括消费级的台式机、笔记本,乃至包括将来的手机和其他更多产品。有人认为这是联想继续消化IBM的1个信号,也说明了联想消费级业务方面还不太理想,或说联想团体认为这部份业务还有很大的上升空间。

在并购整合后,联想的Lenovo品牌偏重消费级市场,而Think负担争取商用和企业级市场的任务。由于继承了IBM在欧美市场上多年积累的资源,虽然收购以后有所损失,但Think品牌的产品在欧美市场上的销售1直保持上升趋势。而Lenovo品牌的消费级业务虽然是在中国市场上保持优势,但在欧美市场却不尽乐观。之所以要成立消费业务部,就是为了将以Lenovo品牌为中心的消费级市场经验复制到全球市场,从改变在国际市场上基本上靠Think1条腿走路的局面。杨元庆要以自己在消费市场积累的经验,带领消费级业务迎接下1个PC业增长的黄金时期,以自有品牌开辟市场的同时,最后确立联想在国际市场上的地位。

杨元庆给出了重回并购前的高盈利水平的时间表,大致是3到5年时间。目前新联想在中国之外的市场份额不足,也正是新联想未来的增长空间。而开启这个空间的金钥匙是以关系型、交易型构成的“双业务模式”为核心的中国本土经验向海外的复制推行。除拓展双业务模式外,加强后端供应链支持,针对交易型客户在当地拓展2级市场,布局全球生产、物流,是联想加强竞争力建设的重要内容。为加强协同效应,联想正将自己的IT系统拓展至全球,以取代目前的IBM系统。

联想团体目前最大的窘境还是美洲市场,而美洲市场的连续下滑,固然与美洲市场的整体情势有关,但也与政治环境有1定的关联。海外对手们大打政治牌,使走在国际化道路上的联想团体屡遭黑手,“安全门”不过是意识形态影响商业运作的1个例子,这使得联想这样的中国企业在进军海外的路途中时时有遭受10面埋伏之虞。联想发布3季度财报前1星期,联想美国公司总裁斯科特·史密斯(Scott mith)离职,联想在香港的股价在随后的5个交易日连续下跌。在联想3季度财报中,占联想总销售额3成的美洲业务依然没有走出亏损,销量继2季度销量下跌9%,3季度再跌4%。联想在美国的市场份额从收购之初的约8%,1直跌至去年4季度的约4%。受美洲市场的影响,联想在全球个人电脑市场的占有率从2006年3季度的跌至4季度的71%。

在美国这个全球最大也是最成熟的PC市场上的连连失利,是联想国际化之路上的严重障碍。美国市场上面向大企业的“关系型业务”(relationship model)延续萎缩,交易型业务成为市场的增长点,而并购前的IBM在美国基本上放弃了交易型业务,联想要在美国市场盈利,就必须重回IBM放弃的零售市场,要弥补品牌更换流失的客户。本钱的居高不下是联想在美洲延续亏损的另外一缘由。联想之所以并购IBM的PC业务,除要借船出海外,还由于IBM的PC业务具有很高的毛利率,因本钱太高却只有很低的净利润,如能将联想在国内“拧毛巾”(紧缩本钱、扩大利润)的经验利用到IBM的PC业务,净利润有望迅速提升。但事实证明,IBM的PC业务在美国的本钱确切难以紧缩,根据原来的收购协议,联想的美国雇员的薪酬标准最少要保持3年,而实际的情况是,联想在美国的低薪工作大都已精简、外包或转移,留下来的大都是难以紧缩的高薪职位,而在全球拓展阶段,需要履行高鼓励的薪酬策略,要紧缩人力本钱将更加困难。

1方面要从毛巾中拧出水来,另外一方面是寻觅新的水源。新的水源就是盈利模式的探索。

早在2006年上半年,杨元庆就回到基层进行调研,设计新的业务。他将新业务的重点放在争取中小企业用户上,将联想在中国市场的“交易型业务”(transaction model,即针对中小企业和个人消费者市场的业务)的成功经验,推行到海外市场。他在德国进行调研后,发现中国的很多经营理念和做法在德国的本地市场很有发展空间,因而决定将德国作为实验田。整合营销、简化产品、与分销渠道深度合作这些在中国市场百试不爽的经验在德国很快有了丰富的回报,1个季度以后,德国的销售事迹增长了27%,其中“交易型业务”增长了40%以上。这增加了杨元庆将中国构成的行之有效的业务模式复制到其他市场的信心。2006年11月,联想正式宣布在全球启动重组计划,重点推动交易型业务。2007年1月,联想拉开了大变革的序幕。

杨元庆力推的交易型业务在海外市场的长足进步,给联想未来的发展带来了希望。随着交易型业务在海外的推行,定位于消费者和中小企业等交易型模式的Lenovo品牌的影响力会逐渐提升。随着供应链改造和新的IT系统部署的完成,联想的海外交易型业务将很快结出硕果。

??

??

??

??

联想少帅杨元庆全文浏览 作者:李明军 《联想少帅杨元庆》由www.loach.net.cn集整理于网络,如文章内容侵犯了您的合法权益或是侵犯了其他的法律法规,请与我们联系,我们将斟酌删除联想少帅杨元庆全文浏览页面。2 : 联想CEO杨元庆与Uber前CFO加入百度董事会

IT之家讯9月30日,百度宣布董事会最新调剂,任命联想团体CEO杨元庆公司董事会成员及薪酬委员,Uber前CFO布伦特·卡里尼克斯也加入董事会并任审计委员。[www.loach.net.cn)同时,出井伸之、网龙董事长刘德建不再担负百度董事。此次调剂将于2015年10月1日生效。

百度CEO李彦宏表示杨元庆和Brent Callinicos的领导经验能给百度未来的发展带来极大的价值。“我也代表百度管理层对出井伸之、刘德建对百度过去的贡献表示感谢”李彦宏说。

分析人士称,杨元庆的加入,可能会让联想和百度在软硬件领域的合作逐步加深,而Uber前CFO仿佛也意味着百度可能会进1步加强与Uber的合作。

3 : 杨元庆谈购买联想股票:绝大部份资金来自借债

联想团体CEO杨元庆

8月18日上午消息,联想团体CEO杨元庆在2012财年第1季度财报沟通会上流露,自己买入近8亿股公司股票的资金绝大部份来自借债,并背负巨额还贷风险。

今年6月,联想团体宣布,CEO杨元庆从联想控股购得7.97亿股的联想团体股票,其个人持有的联想团体股票占公司已发行股票的份额由此增加了8%至8.7%。该笔交易的细节是:每股收购价格为3.95港元,交易总额为31.5亿港元(约4.038亿美元)。

杨元庆在当时发布的1项声明中表示,“这个交易本身属于个人投资行动,但做出这个投资的决定是基于我对公司美好未来的充分信心。”

在今天举行的2012财年第1季度财报沟通会上,在多家媒体的追问下,杨元庆对该交易作出进1步表露。他流露,自己买入近8亿股公司股票的资金绝大部份来自借债,并背负着巨额还贷的风险,“我个人财产肯定没有这么多”。

杨元庆谢绝流露更多细节,但他强调,对联想团体未来发展充满信心,对公司股价延续提升也很有信心。

联想团体今天以5.040港元开盘,随后股价显现小幅下跌趋势。过去52周,该股最高价格为5.72港元,最低价格为3.90港元。(罗亮)

4 : 联想CEO杨元庆:几个季度后将重归盈利轨道

中国站长站(loach.net.cn)讯 4月2日下午消息,联想本日在北京798艺术区举行全球消费业务战略暨新品发布会。这也是数月间联想两次大范围重组、调剂以后,首次对外公布2009年消费业务的相干战略内容。

以下是联想CEO杨元庆的演讲实录:

杨元庆:各位来宾,各位朋友,大家下午好!欢迎大家来参加全球消费业务战略暨新品发布会,今天是2009年联想发布财报的1天,也是我担负联想担负CEO第3个月的第1天,大家或许有兴趣来了解作为1个跨国公司的新任CEO,我的第1个60天是怎样过的?可以跟大家分享1下。

在过去的60天里面,我去过两次欧洲,1次英国,1次法国,还有1次墨西哥和日本,在中国和美国之间跑了两个来回,而且在此期间1点没耽误,在北京参加了10天的全国政协会议,(掌声)。对我来讲虽然感觉有1些辛苦,但是感觉还是非常有豪情,也很有成绩感。由于在这60天里面,经过努力的工作,我们新的执委会已建立起了全新的工作方式,而且深入的讨论了当前所面临的主要的1些问题,和面对这些问题的主要措施,并且明确未来的战略要求和具体履行的目的性,可以说,现在基本上做到了心里有数,可以说是有了1个良好的开端。

前不久我们进行了组织结构的调剂,大家也都知道了,我们把前端分成了两个单元,1个叫新兴市场,1个叫成熟市场,后面有两个产品团体,大家1定想知道,我们为何做这样的调剂?背后的缘由是甚么?其实这个调剂的缘由归根到底只有1个,就是为了更好的落实我们的战略意图,甚么是我们的战略意图呢?简单来看,就是这样1张图,大家都知道,联想有两个核心业务,由于全球性的金融危机,我们全球企业客户的业务在过去几个季度里面出现了较大的萎缩,进而在最近几个季度可能都会亏损,中国业务也不可避免的遭到1定的影响,下个季度多是我们最近8年来首次出现负增长的1个季度,但是中国的业务整体来讲还是非常健康的,仍然是我们主要的来源。

未来如何把这两个核心业务继续经营好?继续作为联想进1步发展的基石和保障?固然仍然是我们首先要斟酌的战略重点。对中国业务来讲,我们固然仍然有非常强的信心,由于在这里我们有强有力的业务模式和富有竞争力的产品,有众所周知的产品,有虔诚的渠道体系。长时间来看,我们对实现这样的目标是乐观的,我们将通过大幅度削减本钱的方式来实现快速运营,在1月份像大家知道的这样,我们宣布了全球裁员的计划,如果市场情况不再进1步的恶化,我们有信心在几个季度以后,重新把我们的业务带到盈利的轨道上。

我们打了1场防御战,在保卫我们市场份额的同时,我们更关注甚么呢?我们要保证我们的利润最大化。但是对我们要继续保持较高速的成长,要成长为行业的领导者,这是我们的理想,如果只是基于这两块核心业务,我们是没法实现的,我们1定要开辟新的业务,要发展新的增长引擎,哪些是我们新业务领域呢?其实也不是甚么新鲜的事,就是我们1直和大家所说的新兴市场和教育性的市场,包括中小企业的客户市场和消费市场。这是我们早在几年前就已在做的,但是在前面的阶段里面,我们在落实和履行这个战略上面还不是那末坚决和到位,因此目前的进展可以说是相当的有限,这也造成了我们在这1场金融危机当中受伤害,比我们的竞争对手更重的缘由,今后我们将采取更加有力的措施推动这个战略的实施,充分利用我们在中国所获得的成功的经验,充分利用我们在中国有竞争力的产品、业务模式、本钱结构来抢占这样的市场。我们有1个形象的比喻,好比是1个拳击手,用我们的左手来护住我们的心脏,来保持坚守好我们的核心业务,保持有良好的业务的营运能力。右手应当在增长最快的领域里面赢得增长,在这1块短时期里面我们寻求的可能不是利润,而是市场份额的增长,营业额的增长。

我们又将采取甚么样的产品,甚么样的品牌定位来实现我们这个战略呢?这1章的图横轴代表不同的市场,大企业客户,中小企业客户和消费客户,纵轴代表产品,今后我们Think将定位为企业的品牌,Idea就将定位为中小企业。

联想哪些优势是可以利用的呢?我的回答是3个方面:有效的业务模式、最优的本钱结构、创新能力。

业务模式方面,在中国打造的针对交易型的端到真个业务模式仍然是我们主要的模式,特别是将我们交易型的业务模式快速的移植到全球,使得我们快速反应市场的变化,在中国我们具有最1流的本钱结构,我们将充分利用中国的产品把本钱优势发挥出来,具体来讲,对中国之外的新兴市场我们将全面的复制这个本钱结构,而在全球交易型的业务方面我们则将充分的利用,将更多的采取中国的Idea产品,就是包括IT系统在内的基础设施,最好的使用杠杆的效应。创新方面,我们可以说是PC领域里面最具创新精神的公司,具有业界最好的创新精神和产品,我们将充分的利用创新作为我们业务的强大的推动力。我们的创新将主要体现在以下4个方面:

1是要继续保持Think产品的出色和高品质。

2是打造创意时尚的Idea产品。

3是以创新的技术和想法来孵化新的业务。

4是我们要保持创新的高效和客户导向。

我们将充分利用我们的这4个优势来推动我们战略更加有效的实行。

以上的这些战略的要点也就是我们进行此次结构调剂的目的,新的结构比以往更加简单。我们战略也是非常清晰的,就是在两大市场上面我们分别以两种业务模式来销售两个品牌的产品,对保卫战和进攻战我们组织内的各个部门都有清晰的职责,对进攻战,我们新兴市场将会很好的把中国的经验复制出去,这里会更多的采取交易型的业务模式和Idea的产品,对此,陈绍鹏和刘军将会承当这个使命,而且成熟市场我们也希望在交易型的业务领域里面有所展开,这1方面Milko Van Duij1和刘军会有密切的配合。保卫战,中国业务固然会是继续利用完全的业务模式来推行Idea和Think的产品。

成熟市场是针对企业大客户的业务,我们会更多的推行Think产品。他们将1起努力为联想创出1片新的天地。

这样的组织设计将很好的推动企业效力的提升,推动端到真个业务模式的建立,更重要的是将来推动我们战略的实行、落实,所以我相信凭仗对战略的切实履行,我们将顺利的度过当前的全球性的经济危机,并且在这以后,让联想的机体更加健康,就像过去4、5年在中国看到的那样,能够把联想带上1个新的台阶。

在我们整体的战略当中,重中之重的1个就是要把Idea的产品,通过交易型的业务模式,以接近中国的本钱结构在新兴市场和全球市场取得成功。

接下来,我们的3位重量级的人物,刘军、陈绍鹏和Milko Van Duij1将于大家详细的分享这些策略,我首先想请刘军和陈绍鹏。

5 : 联想总裁杨元庆年薪减半

7位董事也主动减薪4成,旨在与企业共同进退

由于事迹不理想,联想团体已将公司董事们2004年的薪酬平均砍掉4成,其中总裁兼CEO杨元庆的年收入也被砍掉1半左右。对此举,业界盛传,联想董事旨在通过主动减薪,表示出管理层与企业共进退的决心。记者昨天向联想方面求证,对方没有正面回应。

7董事主动减薪4成

虽然联想方面未有正面回应,但记者查阅了联想7月23日股东周年大会投票表决结果,“授权董事会厘定董事袍金”1项,98.72%的股东投同意票,1.28%的股东投反对票。

知情人士称,7月23日,联想召开股东周年大会。对为什么团体去年盈利只增长3.5%达10.53亿元,但董事酬金却增长25.6%达2638.9万元。联想团体董事会主席柳传志表示,去年的董事薪酬反应的是2002年的事迹;今年董事局成员薪酬已大幅下调,平均薪酬减少40%,而团体总裁兼首席履行官杨元庆则大幅减少50%,以反应公司事迹的实际表现。据了解,目前联想团体的董事会成员包括:履行董事柳传志、杨元庆、马雪征,非履行董事曾茂朝,独立非履行董事黄伟明、吴家玮、丁利生等7人。

对联想董事主动减薪,业内人士说,在行业和企业不景气的情况下,上市公司采取裁员、高管降薪等方式来度过难关,同时求得投资人的理解其实不鲜见。此前,思科的CEO钱伯斯为了少裁1些员工,连续两年作出1年只拿1美元的决定。从2002年起到2003年,钱伯斯就只领取了1美元的工资,没有任何奖金,他以16.01美元和20.53美元的价格取得了400万股的股票期权。但他谢绝领取另外200万股的股票期权。

手机扭亏要看下半年

据联想上月发布的财报,2003财年,联想手机业务亏损0.75亿港元,严重拖累了全部团体的事迹。联想团体主席柳传志出席股东会后向媒体表示,目前联想在手机业务方面,由于自有品牌的比重已提高至70%⑻0%,产品毛利率为20%⑶0%,高于OEM产品的毛利,相信有助毛利率提高,手机业务在首季已不再亏损,但全年是不是转亏为盈则要视下半年表现而定。

对联想今年下半年的经济情势,在7月23日的股东南大学会上,柳传志指出,今年年初团体推行业务改革,营运上出现了混乱的情况,预计第2季度将恢复正常,第1季度联想的电脑销量上升14%。

联想要作长远斟酌

对事迹下滑,杨元庆近日向媒体表示,1方面联想要把核心业务能力更加完善,未来10年在PC行业具有国际1流的模式;另外一方面,他们不会放弃多元化和国际化的努力。在这个导向下,可能会有短时间事迹下滑、事迹停止。现在事迹只是增长慢了点,未来下滑的可能性是有的。但我觉得那不可怕,可怕的是我们的管理团队单纯地只是为了满足投资人的要求,放弃更长远的核心竞争力的建设,放弃新业务的投入。3星、IBM都曾遇到过大的困难,但都能扳回来。为何?就是在下滑时他们还在作长远的斟酌。联想步入今天的窘境,与最近几年来1系列的投资不利关系很大。但是PC已注定不能再提供更多的想象空间,联想的未来,仍然维系在投资上。

哪家医院能够有效的治疗癫痫病拉萨治疗牛皮癣好的医院吴忠治疗白癜风应该选择那家医院

相关推荐